Tsun -yan Hsieh: ความเป็นผู้นำของคณะกรรมการ (Sony, Dyson & Singapore Airlines), ศิลปะการฝึกสอนและอิทธิพลเชิงบวก - E330

คำแนะนำแรกของฉันสำหรับตัวตนที่อายุน้อยกว่าของฉันคือมันเป็นงานเยอะมาก แต่มันก็สนุกมากที่ได้เรียนรู้กังฟูที่แตกต่างจากอาจารย์ห้าคนที่แตกต่างกันมากพอฉันสรุปได้ว่าฉันไม่สามารถเป็นหนึ่งในห้าคนได้ฉันต้องแตกต่างกัน มีหลักการบางอย่างที่เห็นได้ชัดว่ามีค่าที่อยู่ที่นั่น แต่คุณมีความตระหนักถึงพวกเขาน้อยลง - Tsun-yan Hsieh

确定？

แก้ไข

“ บางครั้งผู้คนก็ไปนั่งบนเรือด้วยเหตุผลที่ผิดพวกเขาคิดว่ามันเป็นสิ่งที่มีชื่อเสียงที่ต้องทำหลังจากเกษียณจากการรับใช้ที่ใช้งานอยู่ดังนั้นพวกเขาจึงไปที่นั่น ท้าทายทิศทางและความรู้สึกไม่สบายที่คุณมี” - Tsun-yan Hsieh

确定？

แก้ไข

เมื่อคุณอายุ 27 ปีคุณมีละติจูดทั้งหมดที่จะทำผิดพลาดและเลิกหรือหาที่ปรึกษาคนอื่นสิ่งแรกคือการฝึกสอนไม่เพียงพอที่ปลายด้านบนนี่คือความเข้าใจผิดในตลาด ในห้องประชุม Shangri La สำหรับค็อกเทลและเขาจะอยู่และคุณพบเขาในจุดเดียวกันหนึ่งชั่วโมงต่อมาเขาดูเหมือนซีอีโอหรือไม่? พวกคุณกำลังตัดสินหนังสือเล่มนี้โดยหน้าปก - Tsun-yan Hsieh

确定？

แก้ไข

ในการสนทนานี้ Tsun-Yan Hsieh ผู้ก่อตั้งและประธาน กลุ่ม Linhart และ Jeremy Au พูดคุยเกี่ยวกับธีมสำคัญสามประการ:

1. การเปลี่ยนแปลงของสมาชิกคณะกรรมการและการสนทนาที่แท้จริง: Tsun Yan แบ่งปันข้อมูลเชิงลึกจากประสบการณ์ของเขากับ บริษัท ที่มีชื่อเสียงหลายแห่งและเน้นความสำคัญของแง่มุมเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในฐานะสมาชิกคณะกรรมการ เขาให้ความกระจ่างเกี่ยวกับสาระสำคัญของการสนทนาที่แท้จริงและคุณลักษณะของผลลัพธ์โดยมีรายละเอียดความสำคัญของงานเลี้ยงอาหารค่ำก่อนการประชุมและการแชทด้านข้าง เขาเชื่อว่าการเป็นสมาชิกคณะกรรมการไม่ได้เป็นเพียงแค่ข้อตกลง แต่ยังเกี่ยวกับการนำมุมมองที่หลากหลายมาสู่โต๊ะ เขาจำได้ว่าเวลาที่เขาแสดงความคิดเห็นที่ต่อต้านธัญพืชและกระตุ้นให้คณะกรรมการทบทวนการตัดสินใจบางอย่างแนะนำว่าพวกเขามีความสำคัญในการทำให้มั่นใจว่า บริษัท ไม่ได้มองข้ามหลุมพรางที่อาจเกิดขึ้นหรือกลายเป็นความพึงพอใจในทิศทางเชิงกลยุทธ์

2. การฝึกสอนการให้คำปรึกษาและอิทธิพลเชิงบวก: ซันหยานสำรวจศิลปะการฝึกสอนและการให้คำปรึกษา จากอาชีพที่กว้างขวางของเขาและการเดินทางของเขาในการจัดตั้งธุรกิจการฝึกสอนเขาอธิบายถึงความแตกต่างของการให้คำแนะนำและการให้คำปรึกษา นอกจากนี้เขายังกล่าวถึงหนังสือร่วมที่เขียนร่วมของเขา "Positive Influence" และอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างการเป็นผู้นำที่จัดการกับผู้ที่เป็นแรงบันดาลใจและผลักดันการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง เขาตอกย้ำกลยุทธ์ที่แตกต่างที่จำเป็นเมื่อให้คำปรึกษาจิตใจที่สดใหม่กับมืออาชีพที่มีประสบการณ์ สำหรับอดีตวิธีการนี้มีการสำรวจมากขึ้นเนื่องจากศักยภาพของพวกเขาในการหมุนในเส้นทางอาชีพของพวกเขาและสำหรับหลังมันเกี่ยวกับการเสริมสร้างทักษะและการกลั่นทักษะในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงมักจะพยายามที่จะทำให้งานฝีมือของพวกเขาสมบูรณ์แบบหรือบรรลุเป้าหมายความเป็นผู้นำที่เฉพาะเจาะจง

3. การเดินทางส่วนตัวของซุนหยาน: ซุนหยานสะท้อนความอยากรู้อยากเห็นของเขาตั้งแต่อายุยังน้อยนำไปสู่วันของเขาในฐานะผู้บริหารรุ่นเยาว์ เขาบรรยายกรณีที่เขารวบรวมความกล้าหาญที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายที่ยาวนานและแบ่งปันเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับการเข้าห้องและจัดบทสนทนาที่น่าสนใจเป็นเวลาสี่ชั่วโมง เขาแบ่งปันว่ามันไม่ได้เกี่ยวกับระยะเวลา แต่ความลึกและคุณภาพของวาทกรรม นอกจากนี้เขายังพูดคุยกันว่าการเจรจาและการนัดหมายมักจะหมุนรอบการเปลี่ยนแปลงที่อำนวยความสะดวกทำให้เขาต้องนำทางความท้าทายของข้อตกลงกับผู้บริหารระดับสูงและผลักดันให้เกิดวิวัฒนาการที่จำเป็นเสมอ

พวกเขายังเจาะลึกถึงกระบวนทัศน์ความเป็นผู้นำที่พัฒนาขึ้นในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้การสื่อสารที่แท้จริงในที่ทำงานและวิธีที่จะส่งเสริมความไว้วางใจและผลักดันผลผลิตความสำคัญของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการปรับตัวในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแบบไดนามิกในปัจจุบันและวิธีการตอบรับที่แท้จริง

确定？

สนับสนุนโดย Ringkas

RINGKAS เป็นแพลตฟอร์มการจำนองดิจิตอลโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาการเข้าถึงปัญหาทางการเงินสำหรับผู้ค้นหาบ้านในอินโดนีเซียและเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ปัจจุบัน Ringkas ร่วมมือกับธนาคารหลักทั้งหมดในอินโดนีเซียและนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่ใหญ่ที่สุดในกว่า 15 เมือง วิสัยทัศน์ของ RINGKAS คือการเป็นเจ้าของบ้านประชาธิปไตยและสร้างเจ้าของบ้านมากกว่า 100 ล้านคน อย่าเพิ่งฝันถึงการเป็นเจ้าของบ้าน ทำให้มันเป็นจริง สำรวจเพิ่มเติมที่ www.ringkas.co.id

确定？

(02:10) Jeremy Au：

เฮ้ซุน-หยานฉันตื่นเต้นที่มีคุณในรายการ คุณเพิ่งเขียนหนังสือเกี่ยวกับความเป็นผู้นำและฉันรู้สึกทึ่งมากที่ได้ยินเพิ่มเติมเล็กน้อยเกี่ยวกับสาเหตุที่คุณรวมมันเข้าด้วยกันและการเดินทางของคุณ คุณช่วยแนะนำตัวเองอย่างรวดเร็วจริง ๆ ได้ไหม?

(02:21) Tsun-yan Hsieh:

ฉันอาจเป็นหนึ่งในผู้ให้สัมภาษณ์ที่เก่าแก่ที่สุดของคุณ ฉันทำธุรกิจมา 45 ปีแล้วและคิดว่านี่จะเป็นเวลาที่ดีในการประมวลสิ่งที่เป็นประโยชน์ในการเดินทางของฉันจนถึงตอนนี้ และฉันได้สอนโรงเรียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่ NUS แต่ยังได้ทำงานร่วมกับคำอธิบายทั้งหมดของผู้บริหารและคนที่อายุน้อยกว่าที่ไม่ใช่ผู้บริหารเช่นแพทย์พยาบาลวิศวกรเกี่ยวกับทักษะที่มีอิทธิพล

และดังนั้นฉันรู้สึกว่าโดยทั่วไปฉันต้องการที่จะนำสิ่งนี้ออกไปในโลกนอกเหนือจากขอบเขตแคบ ๆ ของกิจกรรมลูกค้าของฉันซึ่งมีแนวโน้มที่จะเป็นหนึ่งต่อหนึ่งหรือหนึ่งต่อคนกลุ่มเล็ก ๆ

(03:04) Jeremy Au：

ยอดเยี่ยม. และคุณมีอาชีพที่ยาวนานเช่นกันที่คุณพูดถึงในแง่ของธุรกิจ คุณสามารถแบ่งปันเพิ่มเติมเล็กน้อยเกี่ยวกับอาชีพที่ดูเหมือนว่า?

(03:10) Tsun-yan Hsieh:

พูดง่ายๆคือ 30 ปีกับ McKinsey เชื้อชาติจีนครั้งแรกไม่ว่าจะเป็นคนที่ไม่สนใจชาวสิงคโปร์ที่เข้าร่วมกับ McKinsey จากนั้นหลังจากเกษียณอายุเริ่มต้น Linhart และมาถึง 15 ปีที่ผ่านมา นั่นคือบทสรุปและทำสิ่งต่าง ๆ มากมายใน McKinsey ซึ่งฉันไม่ต้องการอธิบายรายละเอียด แต่ฉันจะพูดแบบนี้ถ้าฉันรู้ว่าฉันเป็นคนจีนคนเดียวและเป็นชาติพันธุ์เดียวใน บริษัท ระดับโลกฉันอาจจะกลัวตายและออกไปภายในหนึ่งปี

(03:41) Jeremy Au:

30 ปีกับ McKinsey ภรรยาของฉันยังเป็นอดีตศิษย์เก่าของ McKinsey และฉันอยู่ที่ Bain ดังนั้นขอขอบคุณสำหรับการปลอมตัว เธอไม่ใช่ผู้หญิงจีนคนแรกที่อยู่ใน McKinsey ในตอนนั้น

(03:51) Tsun-yan Hsieh:

ว้าว. มหัศจรรย์.

(03:52) Jeremy Au:

ดังนั้นสิ่งที่น่าสนใจคือหลังจาก McKinsey คุณเห็นได้ชัดว่าคุณได้เข้าร่วมในคณะกรรมการของหลาย ๆ องค์กรตั้งแต่ Sony ถึง Duke, NUS Medical School, มูลนิธินานาชาติสิงคโปร์, Dyson, SingHealth, Manulife, Singapore Airlines ดังนั้นเมื่อคุณคิดถึงบทบาทของบอร์ดนี้นั่นคือสิ่งที่ผู้คนต่างก็อยากรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงนั้นคืออะไร? ดังนั้น McKinsey จึงให้คำปรึกษา แต่คณะกรรมการจากมุมมองของคุณมีอะไรบ้างความสัมพันธ์กับทีมผู้บริหารและผู้บริหารคืออะไร?

(04:20) Tsun-yan Hsieh:

เมื่อฉันเริ่มพยายามช่วยเหลือซีอีโอและผู้ก่อตั้งและเจ้าของ ฉันคิดว่า McKinsey เป็นซีอีโอและเป็นหลักพวกเขาอาจสื่อสารกับคณะกรรมการเป็นครั้งคราว ฉันรู้สึกว่าการเข้าใจกองกำลังจริงๆแรงกดดันต่อหัวหน้าผู้บริหารฉันต้องเข้าใจว่าบอร์ดทำงานอย่างไร มันไม่ใช่ทฤษฎีไม่ใช่หลักการของการกำกับดูแล แต่อยู่ในทางปฏิบัติ ฉันอาจมีมากเกินไปเพราะฉันไปบนกระดานที่มีการแลกเปลี่ยนหุ้นห้าครั้งทั่วโลกนอกเหนือจากตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์และบอร์ดองค์กรพัฒนาเอกชนจำนวนหนึ่ง เพราะตอนนั้นคุณใช้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการชดเชยของผู้คน ฉันมีประสบการณ์ประมาณ 35 ปีในเรื่องนั้น ดังนั้นมันจึงช่วยงานของฉันได้จริงๆ แต่แน่นอนคุณพูดว่าคุณต้องการทั้งหมดหรือไม่? ฉันไม่คิดอย่างนั้น

(05:10) Jeremy Au:

คุณพบอะไรเป็นหนึ่งในความท้าทายของการรับใช้ในบทบาทของคณะกรรมการจากมุมมองของคุณ? หนึ่งคือหลายบทบาทของบอร์ด นั่นคือหนึ่ง แต่คุณต้องเปลี่ยนทักษะอะไรหรือแตกต่างหรือเปลี่ยนแนวทางของคุณ?

(05:21) Tsun-yan Hsieh:

ฉันมีความคิดในคณะกรรมการแรกซึ่งเป็นมูลนิธิ Sony และ Singapore International ทางด้านองค์กรพัฒนาเอกชนที่จะพูดคุณรู้ว่าฉันไม่ได้คิดถึงค่าธรรมเนียมคณะกรรมการเลย ฉันคิดว่าเฮ้ฉันมีเวทีเพื่อฝึกฝนอิทธิพลของฉัน ฉันจะรับเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นใน บริษัท ที่เป็นสัญลักษณ์ที่จดทะเบียนในที่สาธารณะเช่น Isony เพื่อเร่งการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งและเราก็ผ่านช่วงเวลาที่วุ่นวายมาก และขอบคุณพระเจ้าที่ Sony ดึงผ่านอีกด้านหนึ่ง

มันค่อนข้างมีประโยชน์ในการทำงานกับคณะกรรมการคณะกรรมการที่มีการกำกับดูแลการประเมินผลของ CEO และการจ่ายเงินและในที่สุดสัญญา และดังนั้นฉันได้เรียนรู้มากมายเกี่ยวกับอิทธิพลวิธีการมีอิทธิพลต่อเพื่อนร่วมงานของฉัน แท้จริงฉันถูกเรียกผู้กำกับภายนอก คุณมีกรรมการที่เป็นภาษาญี่ปุ่นทั้งหมดและคุณมีผู้กำกับภายนอกตัวเองและอีกคนหนึ่งชาวอังกฤษ ดังนั้นในฐานะคนนอกทำงานกับเพื่อนร่วมงานอย่างไร? เพราะฉันพบโดยทั่วไปตอนนี้พูดออกไปจาก Sony บอร์ดจึงเป็นเครื่องมือที่ทื่อมาก คุณจ้างรางวัลไฟลงโทษซีอีโอ คุณ opine และมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ คุณไม่ใช่ผู้บริหาร ดังนั้นเครื่องมือนี้จะทื่อมากและถ้าคุณเข้าไปยุ่งกับมากเกินไปและข้ามเส้นการจัดการโดยทั่วไปจะวิ่งไปรอบ ๆ ทั้งวันเพื่อตอบคำถามจากกระดาน คุณไม่ได้มีอิทธิพลและได้นำการละเลยที่อ่อนโยนสิ่งต่าง ๆ อาจผิดพลาดจริงๆ และในเขตอำนาจศาลหลายแห่งเช่นสิงคโปร์หรือสหรัฐอเมริกาคุณสามารถเข้าคุกและไม่ขโมยเงินหรือโกงคุณไม่ได้ทำงานของคุณ และมันเป็นความผิดทางอาญาหากคุณไม่ได้อ่านริ้วรอยในกฎ

(07:05) Jeremy Au:

นั่นเป็นวลีที่น่าสนใจ การละเลยที่ไม่เป็นพิษเป็นภัย คุณสามารถแบ่งปันเพิ่มเติมเกี่ยวกับความหมายจากมุมมองของคุณได้หรือไม่?

(07:10) Tsun-yan Hsieh:

การเพิกเฉยอย่างอ่อนโยนคือเมื่อผู้คนไปนั่งบนเรือบางครั้งด้วยเหตุผลที่ผิด พวกเขาคิดว่ามันเป็นสิ่งที่มีชื่อเสียงที่ต้องทำหลังจากเกษียณจากการบริการที่ใช้งานอยู่ ดังนั้นพวกเขาจึงไปที่นั่น พวกเขาทำงาน พวกเขาเห็นว่าทิศทางของการสนทนาไปที่ไหนและคุณไม่ได้คิดถึงสองสิ่งของคุณ มันง่ายมากที่จะละเลยหนึ่งหน้าที่ความไว้วางใจของคุณต่อสัดส่วนการถือหุ้นทั้งหมดไม่ใช่แค่ผู้ถือหุ้นใหญ่หรือบางครั้งเจ้าของ ประการที่สองคือคุณติดตามฝูงชนที่ความคิดกำลังดำเนินไปและหยุดท้าทายทิศทางและความรู้สึกไม่สบายที่คุณมี

(07:44) Jeremy Au:

ขวา. มาพูดถึงความรู้สึกไม่สบาย ทำไมความรู้สึกไม่สบายจากมุมมองของคุณ?

(07:49) Tsun-yan Hsieh:

ความรู้สึกไม่สบายเป็นเรื่องง่ายที่จะไม่ยกมุมมองที่ตรงข้าม คุณอาจตั้งคำถาม มันง่ายกว่ามากที่จะบอกว่าใช่กับการเคลื่อนไหวเพราะมีสิ่งที่บอร์ดต้องทำมานานตัวอย่างเช่นการตรวจสอบบัญชีของพวกเขาและชำระเงินผู้บริหารและจัดการกับการรายงาน บริษัท จดทะเบียนต่อสาธารณะและอื่น ๆ และรู้สึกไม่สบายซึ่งหมายความว่าคุณอาจเป็นคนเดียวที่รู้สึกว่ามีสัญญาณอ่อนแอ ปัญหามักจะไม่ได้อยู่ในอำนาจของการตีคุณในหน้ามักจะมาในสภาพแวดล้อมอย่างน้อยในการเดินในป่าของฉันด้วยสัญญาณที่อ่อนแอเช่นเรายังคงสูญเสียเงินในผลิตภัณฑ์นี้โดยเฉพาะ และทุกปีเรายังไม่เคยเห็นการสนทนาของคณะกรรมการที่เหมาะสม นั่นคือการบอกคุณแล้วคุณก็รู้ว่ามันไม่เคยอยู่ในวาระการประชุมดังนั้นคุณจึงสามารถดำเนินการแสดงและประมวลผลวาระถ้าคุณต้องการ ฉันทำหน้าที่อ่านกระดาษบางครั้งหนึ่งพันหน้า หลายสัปดาห์ยอมรับฉันว่ามันเป็นบาปของการละเลยสิ่งที่ขาดหายไปจากวาระการประชุมที่พวกเขาพูดว่าเฮ้ทำไมเราไม่พูดถึงเรื่องนี้?

และอาจเป็นคำถามที่ไม่สะดวกอย่างไร้เดียงสาอย่างที่ฟัง ฉันถูกพาตัวไปโดยประธานคณะกรรมการหนึ่งครั้งแล้วพูดว่านายประธานนั่นไม่ใช่ความคิดเห็นที่เป็นมิตร ฉันบอกว่าอะไรคือความคิดเห็นที่เป็นมิตร? เราสูญเสียเงินไปกับผลิตภัณฑ์นี้มาหลายปีแล้ว ฉันไม่สมเหตุสมผลที่จะขอการจัดการเพื่อการตรวจสอบที่เหมาะสมหรือไม่? และนั่นคือสิ่งที่ฉันหมายถึงโดยอึดอัด ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเป็นเสียงของชนกลุ่มน้อยในห้อง

(09:17) Jeremy Au:

ฉันคิดว่ามันน่าสนใจที่บางคนจะขอให้คุณก้าวออกไปและฉันก็พูดว่าเฮ้นั่นไม่ใช่ความคิดเห็นที่เป็นมิตร ดังนั้นฉันคิดว่ามีความปรารถนาที่จะเป็นมิตรต่อการจัดการ

(09:25) Tsun-yan Hsieh:

เป็นมิตรกับที่ประธานต้องการหรือตัวแทนส่วนใหญ่บอกคุณว่าพวกเขาต้องการออกจากสถานการณ์

(09:32) Jeremy Au:

ใช่. การสนทนานั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร? คุณจะสร้างความสัมพันธ์หรือความไว้วางใจหรือการสนทนากับบอร์ดอื่น ๆ ได้อย่างไรเพราะใช่อาจมีการโหวตว่าบางครั้งคุณอาจมี แต่กระบวนการนั้นจากมุมมองของคุณคืออะไร?

(09:44) Tsun-yan Hsieh:

ฉันคิดว่านั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมถ้าคุณมีโครงสร้างกระบวนการของบอร์ดเป็นที่รู้จักกันดี คุณมีการประชุมคณะกรรมการสองครั้งจากนั้นคุณรายงานต่อคณะกรรมการหลักเพื่อขออนุมัติจากคณะกรรมการทั้งหมดเช่นโบนัสที่แนะนำสำหรับการจัดการ ดังนั้นหากคุณคิดว่ามีหลายสิ่งที่ บริษัท กำลังเผชิญอยู่ซึ่งมีความสำคัญมากมันอยู่ในการแชทกาแฟในมื้อค่ำเมื่อคืนก่อนเวลาทางสังคมที่คุณมีโอกาสได้ฟังเพื่อนร่วมงานของคุณและพูดว่าคุณรู้สึกเหมือนกัน

อีกด้านหนึ่งก็เป็นไปได้ซึ่งบางครั้งเมื่อสิ่งต่าง ๆ ไม่ดีจริง ๆ และเพื่อนร่วมงานคณะกรรมการต้องการลงโทษผู้บริหารที่ไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ฉันจะลองและพูดในมุมมองของฉันฉันคิดว่าเราใจกว้างมากเกินไปเมื่อผลลัพธ์ดีเพราะเหตุผลด้านสิ่งแวดล้อม เราไม่ควรลงโทษพวกเขา เป็นเรื่องง่ายที่จะไปที่ AGM และไม่มีผู้ถือหุ้นที่จะผลักดันคุณ ถ้าคุณพูดฟังราคาน้ำมันลดลงและ covid ไปรอบ ๆ และเราก็สูญเสียเสื้อของเรา ทุกคนในอุตสาหกรรมสูญเสียเสื้อ แล้วทำไมเราไม่ควรลงโทษผู้บริหาร? มันคืออะไร? รอสักครู่. ทุกอย่างสัมพันธ์กับแนวโน้มทั่วไป ฝ่ายบริหารทำสิ่งที่กล้าหาญเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่แตกต่างหรือไม่? และนั่นต้องใช้ความกล้าหาญ แต่ยังมีทักษะอิทธิพลที่จะสามารถถ้าคุณเห็นสิ่งนั้นรอสักครู่ฉันไม่เห็นด้วยฉันโหวตคุณไม่สามารถลงคะแนนได้ ไปที่รายการถัดไป และโดยพื้นฐานแล้วคุณจะทำอะไร? ฉันพูดรอสักครู่ คุณสามารถทำได้หนึ่งครั้งหรือสองครั้ง แต่คุณทำอย่างนั้นในทุกรายการตอนนี้ประธานจะพาคุณออกไปและพูดว่าเราจะไม่เสนอชื่อคุณอีก

(11:35) Jeremy Au:

ฉันหมายความว่าเราเป็นทั้งศิษย์เก่า Harvard MBA และเห็นได้ชัดว่าเป็นเรื่องตลกที่พวกเขามีอยู่เสมอคือเมื่อสภาพแวดล้อมเป็นไปด้วยดีทุกอย่างเป็นเพราะการมีส่วนร่วมในการจัดการและเมื่อสิ่งต่าง ๆ ไม่ดีมันทั้งหมดเป็นเพราะปัญหาสิ่งแวดล้อม ดังนั้นคุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับการระบุแหล่งที่มาไดนามิกจากมุมมองของคุณ? คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับการส่งผ่านจากมุมมองของคุณ? คุณบอกได้อย่างไรว่าการจัดการคืออะไร? เพราะทุกครั้งผลลัพธ์ที่ดีทีมผู้บริหารก็เป็นเหมือนนี่คือทุกสิ่งที่เราทำและทุกอย่างไม่ดีมันเป็นเช่นนี้เป็นคู่แข่งด้านสิ่งแวดล้อมทั้งหมด จากมุมมองนั้น ดังนั้นฉันหมายความว่าฉันคิดว่าไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับทีมผู้บริหาร นั่นเป็นแรงกระตุ้นจากมนุษย์ตามธรรมชาติ ฉันไม่สามารถผ่านสิ่งนั้นได้เช่นกัน

(12:09) Tsun-yan Hsieh:

ก่อนอื่นเลยมันเป็นผู้บริหารที่จะทำงานเพื่อทำความเข้าใจอุตสาหกรรม ดังนั้นมันต้องใช้เวลาเช่นวัฒนธรรมมันง่ายกว่ามากสำหรับคุณและฉันจะเริ่มต้นสายการบิน ฉันหมายถึงไม่ว่าจะเป็นสิ่งที่ฉลาดหรือไม่อยู่ข้างๆประเด็นสำหรับสายการบินพรีเมี่ยมที่มีตราสินค้าเช่นสายการบินสิงคโปร์เพื่อเริ่มต้น ดังนั้นเมื่อผู้บริหารสามารถสร้างวัฒนธรรมย่อยได้เมื่อฉันไปโรงเรียนครั้งแรกที่ฉันเป็นผู้กำกับฉันมีความสุขมากที่พวกเขามีสำนักงานที่เรียบง่ายมาก ห้องหนึ่งในเทอร์มินัลในหนึ่งในอาคารในชางงีและไม่มีผนังส่วนตัวและทุกคนอยู่ในโหมดการต่อสู้ที่มีรอยขีดข่วนและขวัญกำลังใจที่ดี

และฉันก็บอกว่าว้าวผู้บริหารที่ปล่อยให้มันทำสิ่งที่ดีจริงๆ และเราก็พังแม้ในเวลาไม่นาน ตอนนี้สำหรับฉันมันง่ายที่จะพูดฟังเราได้รับความช่วยเหลือจากสายการบินผู้ปกครองทั้งหมด แต่รอสักครู่สายการบินราคาถูกกี่สายการบินสามารถหาเงินได้? และพวกเขาอาจจะไล่ตามกันและลดราคาภายในสิ้นวัน

(13:11) Jeremy Au:

ที่ต้องใช้เวลามาก ฉันอยากรู้อยากเห็นมากเพราะคุณจบการศึกษาจากฮาร์วาร์ดกับ MBA ของคุณในปี 1980 และนั่นคือ 43 ปีที่แล้ว เวลาบิน ฉันแค่อยากรู้อยากเห็นกับตัวตนที่อายุน้อยกว่าของคุณได้จินตนาการว่าคุณเป็นใครในวันนี้ ฉันแค่อยากรู้อยากเห็นมานานกว่า 43 ปีสิ่งที่ยังคงเหมือนเดิมและสิ่งที่เปลี่ยนไปจากมุมมองของคุณถ้าคุณจำได้ว่าคุณเป็นอย่างไรเมื่อคุณอยู่ในปี 1980?

(13:31) Tsun-yan Hsieh:

หมายเลขหนึ่งแล้วมันง่ายที่จะพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่ฉันไม่สามารถพูดได้ หมายเลขหนึ่งทุกคนบอกฉันว่าฉันอยากรู้อยากเห็นมาก และฉันก็อยากรู้อยากเห็นในการเข้าร่วมธุรกิจที่ไม่มีใครในครอบครัวของฉันครอบครัวขยายเข้าใจว่ามันคืออะไร McKinsey พวกเขาพูดว่าพวกเขาทำอะไร? พยากรณ์ GDP นั่นคือขอบเขตของการตอบสนอง ทำไมคุณไม่ได้งานที่เหมาะสมในธนาคาร? โดยพื้นฐานแล้วเป็นการตอบสนองที่ฉันได้รับ แต่ฉันอยากรู้อยากเห็นเพราะคุณอยากรู้อยากเห็น คุณทำบางสิ่งที่คุณไม่ได้ทำ ตัวอย่างเช่นฉันบอกตัวเองว่าไม่มีใครบอกฉันว่าไม่เคยพูดแบบเดียวกันสองครั้ง คุณรู้ว่ามันหมายถึงอะไร? นั่นหมายความว่าทุกครั้งที่หัวข้อฉันเป็นคนที่ไปสู่การเปลี่ยนแปลงของ CEO แต่ถ้าฉันให้คำพูดเดียวกันกับคุณฉันจะไม่ได้รับแรงจูงใจให้อยู่ในความทันสมัย แต่ถ้าฉันบอกตัวเองว่าเป็นครั้งสุดท้ายที่ดี แต่คุณได้เรียนรู้อะไรเมื่อเร็ว ๆ นี้ว่าคุณสามารถคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้ว่าฉันอยู่ในส่วนต่อมาของการระบาดใหญ่ ฉันอยู่บนแผงกับ Piyush Gupta และ Jessica Tan ซีอีโอที่มีชื่อเสียงของเราสองคนและหัวข้อคือการขับเคลื่อนกลยุทธ์การเติบโตของการเติบโตหลังการเคลื่อนไหวปกติและเมื่อถึงตาของฉันฉันก็มีชื่อเสียงน้อยที่สุดในสามคน

ฉันบอกว่าความยากลำบากของฉันในตอนแรกคือฉันไม่เชื่อว่าจะมีปกติ มันจะกลับไปสู่ปกติเก่า สิ่งต่าง ๆ จะแตกต่างกันอย่างน้อยสองวิธี หนึ่งคือคุณจบลงด้วยปกติที่แตกต่างกัน นั่นคือความเป็นไปได้อย่างหนึ่ง อีกอันหนึ่งคือเราจะไม่ปักหลักเป็นเรื่องปกติเพราะบางสิ่งบางอย่างกำลังจะตีเรา แม้ว่าคุณจะไม่ได้อ่านเอกสารและดูสภาพภูมิอากาศและดูทางการเมืองและอื่น ๆ ดังนั้นเราจึงอาศัยอยู่ในโลกที่ไม่มีปกติ พรุ่งนี้เป็นเรื่องปกติใหม่ วันต่อมาเป็นอีกครั้งอีกครั้ง แล้วคุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับกลยุทธ์? ฉันไม่สามารถทำสิ่งที่ฉันเรียนรู้ใน HBS 1980 มันไม่ได้ผล อยากรู้อยากเห็นให้ฉันท้าทายตัวเองให้ฉันคาดหวังการเปลี่ยนแปลง และในขณะที่เจ้านายของฉันทั้งหมดใน McKinsey พูดกับฉัน Tsun-yan สิ่งหนึ่งที่คุณแน่นอนคือคุณคือการมองไปข้างหน้าเสมอ

(15:32) Jeremy Au:

น่าทึ่งมาก และในบันทึกนั้นจากสิ่งที่ผู้คนบอกคุณฉันคิดว่าคำแนะนำที่ดีที่สุดที่คุณเคยได้รับคืออะไรและใครและทำไมจากมุมมองของคุณ?

(15:40) Tsun-yan Hsieh:

จริง ๆ แล้วฉันมีคำแนะนำที่ดีที่สุดห้าประการที่ฉันได้รับจากพี่เลี้ยงห้าคนของฉัน ดังนั้นคำแนะนำแรกของฉันสำหรับตัวเองที่อายุน้อยกว่าของฉันคือมันเป็นงานมากมาย แต่มันก็สนุกมากที่ได้เรียนรู้กังฟูที่แตกต่างจากอาจารย์ห้าคนที่แตกต่างกัน และฉันก็ไม่ได้ออกไปแปลกใจฉันสรุปได้ว่าฉันไม่สามารถเป็นหนึ่งในห้าได้ ฉันต้องแตกต่างกัน แต่พวกเขากระตุ้นให้ฉันค้นพบสิ่งที่จะเป็นซุน-หยานอายุ 70 ​​ปีนี้ ดีไม่ดีหรือไม่แยแสฉันต้องค้นหาว่ามันคืออะไร แต่นั่นคือประโยชน์ของการมีที่ปรึกษาห้าคน และอีกสิ่งหนึ่งที่ฉันพบว่าน่าสนใจมากคือมีหลักการบางอย่างที่เห็นได้ชัดว่าสะท้อนกับคุณค่าที่อยู่ที่นั่น แต่คุณมีความตระหนักถึงมันน้อยลง และอย่างรวดเร็วคุณพูดว่าถ้าสิ่งนี้ช่วยให้ผู้ให้คำปรึกษาคนนี้ไปไกลขนาดนั้นในโลกบางทีฉันอาจมีโอกาสได้ที่จะแขวนอยู่กับมันไม่ว่าฉันจะลงไปมากแค่ไหนก็เตะเมื่อฉันลงและพ่ายแพ้ฉันก็ยังสามารถทำให้ตัวเองได้ด้วยความหวังว่า นั่นเป็นประโยชน์มากสำหรับการเดินทางของฉัน

(16:48) Jeremy Au:

ใช่. คุณยังให้คำแนะนำกับคนอื่น ๆ ใช่ไหม คุณได้สร้างธุรกิจการฝึกสอนนี้มาหลายปีแล้วคุณเป็นโค้ชของซีอีโอและผู้คนมากมายในอุตสาหกรรมและฉันคิดว่าคุณเริ่มประมวลสิ่งนี้อย่างชัดเจนในหนังสือของคุณ แต่กรอบสำคัญของคุณคืออะไรที่คุณคิดเกี่ยวกับวิธีการโค้ชหรือสนับสนุนหรือให้คำปรึกษาผู้นำธุรกิจ?

(17:05) Tsun-yan Hsieh:

ก่อนอื่นการฝึกเป็นหนึ่งในแปดสิ่งที่ฉันทำ ฉันไม่คิดว่าฉันจะอยู่รอดได้แค่เป็นโค้ชเพราะในตอนท้ายของสิ่งที่ฉันทำซึ่งมุ่งเน้นไปที่เจ้าของและซีอีโอผู้ก่อตั้งการฝึกนั้นยอดเยี่ยมสำหรับ 27 ปีและคุณพูดว่าคุณรู้ว่าคุณต้องการอะไร แต่ถ้าคุณใช้เวลา 30 ปีใน บริษัท ที่ออกมาในรอบสุดท้ายเพื่อเป็นผู้สมัครรับเลือกตั้งผู้สืบทอดของซีอีโอนั่นเป็นเรื่องที่แตกต่าง

(17:40) Tsun-yan Hsieh:

ดังนั้นฉันคิดว่านั่นเป็นสิ่งแรกที่แตกต่างจากสิ่งที่ฉันทำเพราะในช่วงเวลาที่ผิดปกติพอเวลาที่สั้นมากคุณมีอาวุโสมากขึ้นวันของการคำนวณอยู่ใกล้มากเสมอ เมื่อคุณอายุ 27 ปีอย่างที่ฉันพูดคุณมีละติจูดทั้งหมดที่จะทำผิดพลาดและเลิกหรือหาที่ปรึกษาคนอื่นผู้สนับสนุนไม่ว่าอะไรก็ตาม ดังนั้นสิ่งแรกคือการฝึกไม่เพียงพอที่ปลายด้านบน นี่เป็นความเข้าใจผิดในตลาด แล้วมีอะไรสำคัญอีกบ้าง? คุณต้องเร่งปฏิกิริยา มีสิ่งต่าง ๆ ที่ผู้บริหารระดับสูงในช่วงสองปีที่ผ่านมาของการคำนวณจะต้องเกิดขึ้นไม่ใช่แค่ส่งมอบ แต่ใครบางคนที่เป็นคนเก็บตัวซึ่งเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมเขาหรือเธอจะพลาดแหวนทองเหลืองเพียงเพราะคนบอกว่าคุณใส่เขาเข้าไปในห้องประชุม Shangri La ไม่ใช่มั้ย แต่ฉันอยู่ที่นั่นเพื่อพูดว่ารอสักครู่ฉันยืนหยัดเพื่อความจริงและความสว่าง พวกคุณกำลังตัดสินหนังสือเล่มนี้โดยปก งานของฉันคือไปข้างในหนังสือและบอกคุณสมบัติที่แตกต่างของผู้นำคนนี้และทำงานร่วมกับพวกเขาเพื่อดูว่าเราสามารถเอาชนะสิ่งนั้นได้หรือไม่ ตอนนี้ฉันไม่สามารถทำให้คนเก็บตัวเป็นคนพาหิรวัฒน์ได้ แต่ฉันสามารถช่วยให้บุคคลนั้นเพิ่มการพาหิรวัฒน์ได้ ดังนั้นฉันจึงกระตุ้นและสนับสนุน เราทุกคนรู้เกี่ยวกับการสนับสนุน โค้ชไม่ทำอย่างนั้น มันขัดกับกฎของ ICF ซึ่งเป็นสหพันธ์การฝึกสอนระหว่างประเทศ แต่ฉันทำ

(19:08) Jeremy Au:

ดังนั้นเมื่อคุณบอกว่ามันเป็นเหมือนกฎของโค้ชคุณก็เร่งปฏิกิริยาและคุณกำลังสนับสนุนการรวมกันนั้นดูเหมือนว่าจากมุมมองของลูกค้าคืออะไร?

(19:18) Tsun-yan Hsieh:

มันเหมือนกับว่าคุณได้รับผลลัพธ์ที่มุ่งเน้นอย่างที่คุณพูดในหนึ่งปี 18 เดือนเลือกขอบฟ้าและคุณบอกว่าสิ่งที่สมเหตุสมผลที่จะคาดหวังว่าตัวเองจะสามารถทำอย่างต่อเนื่องได้อย่างสม่ำเสมอ? คุณต้องการให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นคุณได้อย่างไร? พวกเขาเห็นคุณด้วยวิธีนี้ คุณสามารถไปรอบ ๆ ทำภูมิทัศน์ถ้าคุณต้องการภูมิทัศน์ของการรับรู้คืออะไร แล้วการรับรู้นั้นจะเกิดอะไรขึ้นถ้าฉันไปออกกำลังกายหรือสัมภาษณ์แบบเดียวกันหนึ่งในสามของบอร์ดหรือเพื่อนร่วมงานของคุณทันทีและลูกค้าของคุณแล้วพูดหนึ่งปีนับจากนี้อะไรคือสิ่งที่กำหนดไว้และฉันจะพูดว่าไม่จริง ตรงไปตรงมานั่นเป็นสิ่งที่ดี แต่ตรงไปตรงมาคุณไม่จำเป็นต้องทำเช่นนั้นเพื่อชนะการแข่งขัน

ใช่. ดังนั้นเมื่อฉันจะบอกว่านี่คือสิ่งที่คุณต้องทำ มาพูดคุยเกี่ยวกับฉันกระตุ้นคุณหรือให้ความคิดหรือทำให้คุณอยู่ต่อหน้าซีอีโอคนอื่น ๆ ที่ฉันได้ทำงานด้วย ตัวอย่างเช่นหากคุณเป็นซีอีโอเป็นครั้งแรก Jeremy มีหลายสิ่งหลายอย่างเกิดขึ้น และเป็นการดีที่จะนั่งทานอาหารเย็นกับซีอีโอครั้งแรกอีกห้าคนที่ฉันทำงานด้วย และอาหารเย็นเป็นเรื่องเกี่ยวกับความเป็นผู้นำของซีอีโอที่ยอดเยี่ยม มันเกี่ยวกับเฮ้เราทำผิดพลาดอะไรในปีแรก? แล้วคนล่ะ? ฉันสามารถเปลี่ยนแปลงได้กี่ครั้ง? ฉันต้องเก็บกี่คน? ฉันจะกระตุ้นทุกคนได้อย่างไร? เพราะฉันต้องการให้ทุกคนหมุนไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้นจึงมีธีมร่วมกันและคุณจัดการกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างไร? การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในสำนักงาน CEO ตอนนี้ ทั่วโลกไม่ใช่แค่สิงคโปร์ แต่สิงคโปร์ไม่ได้รับการยกเว้น มันซับซ้อนมากในช่วงห้าปีที่ผ่านมา

(20:54) Jeremy Au:

มันซับซ้อนอย่างไรในช่วงห้าปีที่ผ่านมา?

(20:57) Tsun-yan Hsieh:

อุตสาหกรรมโดยเฉลี่ยฉันกำลังพูดถึงการรวมกันมากคุณอาจมีคณะกรรมการของคุณคุณอาจมีผู้ถือหุ้นที่สำคัญคุณอาจมีหน่วยงานกำกับดูแลหากคุณเป็น Telco คุณถูกควบคุมโดย IDA หากคุณเป็นโรงพยาบาลจะถูกควบคุมโดย MOH และอื่น ๆ หากคุณเป็นสายการบิน, CAS, et Cetera แต่ตอนนี้ด้วยความปั่นป่วนและความผันผวนทั้งหมดมันไม่ใช่แค่ผู้ควบคุมที่พูดคุยกับคุณ ก่อนอื่นคุณมีลูกค้าที่โกรธแค้นมากที่ไม่ได้รับกระเป๋า หากคุณไม่มีกระเป๋าโหลดและหากคุณอยู่ภายใต้ความทุกข์ทางการเงินที่ยอดเยี่ยมไม่เพียง แต่ตลาดการเงินตลาดจะไม่มาช่วยเมื่อคุณต้องการความช่วยเหลือมากที่สุด คุณต้องหาวิธีที่สร้างสรรค์หรือเข้าถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นั่นคือฉันจะบอกว่าช่วงเวลาของห้าปีที่ผ่านมา ความซับซ้อนของการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้เพิ่มขึ้นเป็นสิบเท่า

(21:52) Jeremy Au:

ในบันทึกนั้นคุณสามารถแบ่งปันเวลาที่คุณกล้าหาญได้หรือไม่?

(21:56) Tsun-yan Hsieh:

เพื่อนร่วมงานของฉันจะบอกฉันว่าฉันอาจจะโง่เขลา แต่ฉันกล้าหาญมากและฉันก็กล้าหาญตลอดเวลา แต่ฉันสามารถบอกเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยได้สองสามอย่าง หนึ่งคือตอนที่ฉันเป็นผู้ร่วมปีที่สองที่ McKinsey เมื่อถึงเวลาที่ฉันไปถึงไซต์ลูกค้าซึ่งอยู่ในนอร์เวย์ทีม McKinsey ได้รับคำสั่งให้แพ็คและเทคโนโลยีหัวหน้าซึ่งเป็นผู้ผลิตอุปกรณ์ ดังนั้นนักเทคโนโลยีจึงเป็นวิศวกรที่ยอดเยี่ยมและเขาเป็นนักประดิษฐ์ที่ยอดเยี่ยมถ้าคุณต้องการจะเข้ากับซีอีโอ ไม่เพียงพอ เราได้รับคำสั่งให้แพ็คกระเป๋าของเราดังนั้นเนื่องจากพวกเขามีค่าใช้จ่ายที่ยิ่งใหญ่และยิ่งใหญ่ในการแสดงขึ้นหุ้นส่วนบอกว่าทำไมคุณไม่ทำในเวลานั้นเอกสารและดูว่าคุณสามารถเข้าไปในถ้ำของสิงโตและพาเขาผ่านมันและเขาอาจเปลี่ยนใจและไม่ยับยั้งโครงการของเราหรือไม่?

ดังนั้นฉันจึงเข้าไปที่นั่น แล้วฉันต้องเสียอะไรไปบ้าง? ฉันหมายความว่าทุกคนถูกโยนออกไปถ้าคุณจะ ดังนั้นฉันจึงเข้าไปที่นั่นและสิ่งแรกที่เขาเห็นฉันเขาพูดว่าซุน-ห้อยคุณต้องดีมากในคณิตศาสตร์ของคุณ ฉันจะบอกว่ามาจากไหน? ฉันได้รับเจ็ดในคณิตศาสตร์ระดับ O และในแง่ของสิงคโปร์มันค่อนข้างแย่และในวัยของฉันฉันไม่รังเกียจที่จะพูดถึงมัน ดังนั้นฉันบอกว่าคุณได้รับความประทับใจนั้นมาจากไหน? ฉันเพิ่งปรากฏตัว เขามักจะพูดว่าโอ้ฉันมีภรรยาชาวมาเลเซียและพวกเขาบอกฉันว่าเราส่งลูก ๆ ของเราในวันที่เด็กไปสิงคโปร์เพื่อการศึกษาเอกชนและผู้คนในสิงคโปร์คณิตศาสตร์คณิตศาสตร์ของพวกเขาวิเศษมาก และคุณก็รู้ว่าเราเริ่มพูดถึงสี่ชั่วโมง

สามชั่วโมงเกี่ยวกับเรื่องส่วนตัว และมันก็ไม่ได้ตั้งใจ ฉันเพิ่งตอบสนองต่อปฏิกิริยาแรก พวกเขาคาดหวังว่าใบหน้าสีขาวและที่นี่ชาวสิงคโปร์มาที่นี่ ดังนั้นในตอนท้ายฉันพูดบทสรุปผู้บริหารอย่างน้อยฉันก็ต้องพาคุณผ่านเพราะมิฉะนั้นฉันไม่สามารถพูดได้ว่าฉันปฏิบัติหน้าที่ของฉัน โดยประโยคที่สองของบทสรุปผู้บริหารเขากล่าวว่าอย่าเสียเวลา คุณไปบอกคู่ค้าของคุณว่าตราบใดที่คุณอยู่ในทีมเราจะใช้ McKinsey ดังนั้นในความเป็นจริงการเข้าพักของฉันในสแกนดิเนเวียจึงขยายเวลาตลอดทั้งปี มันเป็นโครงการสามเดือน และฉันได้กลายเป็นผู้จัดการโครงการขอบคุณผู้ชายคนนั้น แต่แล้วเวลาที่เหลือที่ฉันใช้ชีวิตตามความคิดและความมั่นใจของเขาซึ่งฉันจะบอกว่าวันนี้ยังไม่ถือ ฉันใช้เวลาที่เหลือของเวลาที่ได้รับความมั่นใจและความไว้วางใจ แต่ฉันไม่สะทกสะท้าน ฉันน่าจะมีกางเกงในกางเกงของฉันเข้ามาเพราะฉันเป็นรุ่นน้องมาก ฉันอายุ 14 เดือนกับ บริษัท ชีวิตเต็มไปด้วยเรื่องราวเช่นนั้น

(24:27) Jeremy Au:

คุณบอกว่าคุณมีเรื่องราวเพิ่มเติมเช่นกัน ฉันชอบที่จะได้ยินเรื่องอื่น

(24:30) Tsun-yan Hsieh:

โอเคฉันมีความโง่เขลาหรืออะไรก็ตามที่จะเดินไปที่คณะกรรมการผู้ถือหุ้นที่ McKinsey และเสนอให้เขาว่าเฮ้ทุก ๆ ชั่วโมงของการให้บริการที่เรามีกับลูกค้าของเรา ฉันเริ่มให้ความเห็นเกี่ยวกับอนาคตของคำแนะนำไม่ใช่อนาคตของการให้คำปรึกษาเพราะการให้คำปรึกษาเป็นส่วนหนึ่งของคำแนะนำและผู้เล่นที่แตกต่างกันและอื่น ๆ คุณจะเห็นว่าคุณไม่ได้มองว่า บริษัท กฎหมายกำลังทำอะไรอยู่ซึ่งเราจะบอกว่าอาชีพกำลังทำได้ดีไม่ว่านักบัญชีจะทำได้ดีนักกฎหมายชั้นนำก็ทำได้ดีหรือไม่ ตามชื่อทนายความที่ดีที่สุดในสิงคโปร์นักบัญชีที่ดีที่สุดในสิงคโปร์และคุณสามารถไปที่ IRAs และตรวจสอบว่าพวกเขาทำเงินได้เท่าไหร่และยอดเยี่ยม คุณจะได้รู้จักพวกเขา พวกเขาสามารถดึงกระต่ายออกจากหมวก ไม่ใช่แค่ว่าพวกเขานั่งอยู่ที่นั่นและทำงานร่วมกันอย่างหนัก พวกมันยอดเยี่ยมในการดึงกระต่ายออกจากหมวกจากประสบการณ์ส่วนตัวโดยวิธี มันทำให้คนเหล่านี้ยอดเยี่ยม และนั่นก็มาถึงจุดหนึ่งโดยไม่คำนึงถึงนักบัญชีหรือนักกฎหมายที่ปรึกษาและนั่นคือพวกเขาสามารถปฏิบัติต่อลูกค้าของพวกเขาในฐานะผู้คน ผู้คนมีความต้องการและคุณไม่ได้ปฏิบัติต่อพวกเขาในฐานะธุรกิจเช่น AA Cardboard ภาพที่มีตราประทับบนใบหน้าที่บอกว่า CEO และคุณเริ่มพูดคุยกับกระดาษแข็งนั้นเมื่อเทียบกับคนที่อยู่เบื้องหลัง และฉันบอกว่าฉันพยายามอย่างหนักเพื่อให้พวกเขาเห็นว่ามันไม่ประสบความสำเร็จอย่างสิ้นเชิงเพราะพวกเขารู้สึกว่ามันง่ายกว่ามากที่จะสอนผู้ร่วมงานวิธีการวิเคราะห์มากกว่าสอนผู้ร่วมงานวิธีการเข้าใจและทำงานกับมนุษย์

มีเรื่องราวมากมายในช่วงวิกฤตการณ์ทางการเงิน ที่เพื่อนร่วมงานของฉันขอให้ฉันไปและช่วยเหลือสถานการณ์ความเป็นผู้นำ นี่เป็นเรื่องราวส่วนตัวสูง บางส่วนเข้ามาในหนังสือและฉันแนะนำอย่างชัดเจน แต่สิ่งหนึ่งที่อยู่ในใจของฉันคือ Chaebol เกาหลีที่มีชื่อเสียงมาก ประธานที่ทำ chaebol ในสิ่งที่มันเป็นในวันนี้บอกฉันฉันบอกคู่ค้าของคุณและพวกเขาไม่เข้าใจบางทีคุณสามารถช่วยได้เพราะพวกเขาบอกว่าคุณแตกต่างกันเล็กน้อยและมีขนปุยนิดหน่อย ดังนั้นฉันมีลูกชายเพียงคนเดียวและเมื่อถึงอายุ 40 ปีเขาก็คือฉัน ฉันไม่ต้องการให้เขาไม่เป็นผู้บริหารฉันต้องการให้เขาเป็นเหมือนฉันประธานบริหารเพื่อกำกับ บริษัท และไม่เพียง แต่เป็นผู้ถือหุ้นและรวบรวมเงินปันผล ดังนั้นมันจึงเป็นการผ่านครั้งเดียวไม่มีการมอบหมายล้มเหลว ถ้าคุณรู้ว่า CEO เป็นอย่างดีกรณีที่เลวร้ายที่สุดคืออะไร? คุณสามารถเปลี่ยน CEO คุณมีการสืบทอด คุณมีคนภายใน บริษัท ที่คุณสามารถเลือกหรือออกไปข้างนอก แต่ถ้าคุณเป็นธุรกิจของครอบครัวฉันพูดว่าโอ้ว้าวเดี่ยวผ่านไม่ล้มเหลว ฉันเคยได้ยินมาก่อนที่ไหน มันอยู่ในการดูหมิ่นการทำธุรกิจเหล็ก คุณชาร์จแร่เหล็กและตะกรันลงในเตาหลอมระเบิดและถ้าคุณทำผิดพลาดคุณจะโยนบาร์แทนแผ่น คุณทำงานอะไร? คุณส่งไปที่เตาหลอมระเบิดแล้วละลายลงไปอีกครั้ง ถ้าฉันมีลูกชายหนึ่งคนตอนนี้เขาอายุ 32 ปีตามเวลาที่เขาอายุ 48 ปีนับจากนี้ คำถามของเขาคือคุณช่วยฉันได้ไหม ฉันบอกว่าฉันไม่เคยทำมาก่อนเพราะฉันไม่ได้รับประกันใด ๆ

หมายเลขสอง คุณจะอยู่ประมาณ 10, 15 ปีเพื่อดูสิ่งนี้ผ่านหรือไม่? ในตอนท้ายฉันตัดสินใจไม่ว่าฉันจะอยู่กับ McKinsey หรือไม่ฉันจะเห็นสิ่งนี้ผ่าน ตอนนี้ต้องใช้ความกล้าหาญส่วนตัวในการมีสถานการณ์เช่นนี้และพูดกับตัวเองว่าถ้าฉันต้องการถ้าฉันไม่กล้าเพราะฉันอยากรู้อยากเห็นฉันจะทำให้สถานการณ์ดีที่สุดได้อย่างไร? ฉันไม่ได้เจอลูกค้าที่ลูกชายไม่ผ่านโรงเรียนมัธยมหรือชูกันที่มหาวิทยาลัย พวกเขาทั้งหมดไปโรงเรียนที่ดีที่สุด นั่นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับหลักสูตร แต่อะไรทำให้เกิดความแตกต่าง? คุณมีโกลด์แมนคุณมี McKinsey ซึ่งตอนนี้จะจัดการกับ Seance จำนวนมากเป็นประจำ แต่สิ่งที่ฉันสามารถทำเพื่อพวกเขาที่ทำงานกับวัตถุดิบของมนุษย์ได้จริง? และปล่อยให้คุณสมบัติเหล่านั้นแสดงออกในทาง และฉันจะมีความกล้าที่จะผลักดันกลับและพูดคุณรู้อะไรไหม? ไม่การแสดงออกที่ดีที่สุดสำหรับเขาคือขอโทษไม่ใช่ใน บริษัท ของคุณ เท่าที่มันเป็นชามไชยขนาดใหญ่ แต่อย่างอื่น

ฉันจะทำอย่างไรกับสิ่งนั้น? สิ่งเหล่านั้น มันช่วยให้มีประสบการณ์ในการกลับไปก่อนที่ฉันจะลงนามในสายลูกสาวสำหรับการมีส่วนร่วม 10 ปี มันจะบอกว่าคุณรู้อะไรฉันขอสงวนสิทธิ์เพราะฉันไม่เคยพบคุณมาก่อน ฉันยังไม่ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับลูกชายของคุณ แต่ฉันจะได้รับความปรารถนาสองอย่างที่คุณต้องสัญญากับฉันหรือไม่? อันดับหนึ่งทุกครั้งที่ฉันคิดว่าคุณเป็นปัญหาฉันจะกลับมาหาคุณ คุณกำลังหยุดเขาจากการเป็นคนที่ดีที่สุดที่เขาจะได้ยินจากฉัน และคุณสัญญากับฉันว่าคุณจะไม่ปิดฉัน คุณต้องฟังเพราะฉันไม่ได้พูดสิ่งเหล่านั้นเบา ๆ เพราะมันจะทดสอบจริง ๆ ว่าคุณพยายามอย่างหนักมากที่จะส่งต่อเรื่องนี้ไปยังลูกชายหรือลูกสาวของคุณ และฉันต้องบอกคุณว่ามีหลายกรณีที่คนรุ่นเก่ากำลังสนุกมากมีพลังมากมายที่จะเล่นด้วย ในทางทฤษฎีที่ไม่ต้องการลงทุนเล็กน้อยสำหรับลูกชายและลูกสาว แต่ในขณะที่คุณคิดว่าใช่ถ้าคุณทำงานที่ยอดเยี่ยมเช่นนี้ที่เด็ก ๆ กำลังกดกับคนรุ่นเก่าและพูดว่าพ่อจะเช็คเอาท์เมื่อไหร่? ฉันสามารถเห็นการเล่นที่น่าเกลียดมากเข้ามาฉันหมายถึงไม่ได้ตลอดเวลา แต่ฉันกำลังบอกคุณว่าการกล้าไม่มากถ้าคุณสมัครขอคำแนะนำนี่คือห้าสิ่งที่คุณทำคือสิ่งหนึ่ง ความกล้าหาญคือความสามารถในการอ้างถึงความเสี่ยงหลังจากนั้นก็ถือพวกเขาไว้ในคำพูดของพวกเขา

(30:03) Jeremy Au:

ใช่. ในบันทึกนั้นขอบคุณมากสำหรับการแบ่งปัน ฉันชอบที่จะสรุปสามประเด็นใหญ่ที่ฉันได้รับจากการสนทนานี้ ก่อนอื่นขอขอบคุณมากสำหรับการแบ่งปันประสบการณ์ทั้งหมดของคุณในการอยู่ในคณะกรรมการของ บริษัท ที่มีชื่อเสียงมากมาย แต่ยังเป็นทั้งกลยุทธ์เกี่ยวกับการสนทนาที่แท้จริงเกี่ยวกับสิ่งที่ผลลัพธ์ที่แท้จริงของผลลัพธ์คืออะไรและบทบาทที่แท้จริงของสมาชิกคณะกรรมการคืออะไร บทเรียนการห่อหุ้มที่ยอดเยี่ยมจริงๆที่นั่น

ที่สองแน่นอนคือขอบคุณมากสำหรับการแบ่งปันเกี่ยวกับมุมมองของคุณเกี่ยวกับการฝึกสอนและการให้คำปรึกษาและวิธีที่คุณคิดเกี่ยวกับคำแนะนำและคำแนะนำที่คุณต้องทำเพื่อทำเช่นนั้น ดังนั้นคุณจึงแบ่งปันแง่มุมต่าง ๆ มากมายเกี่ยวกับวิธีที่คุณทำในอาชีพของคุณเอง แต่ยังอยู่ในบริบทของการสร้างธุรกิจการฝึกสอนนี้ และตอนนี้คุณได้ห่อหุ้มไว้ในหนังสือของคุณ Positive Influence ซึ่งมีอยู่ใน Amazon และผู้จำหน่ายหนังสือ ดังนั้นตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้ตรวจสอบและอ่านเกี่ยวกับบทเรียนทั้งหมดที่มีเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ได้ความเป็นผู้นำในระดับต่อไปโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีความแตกต่างระหว่างการฝึกสอนสำหรับคนหนุ่มสาวที่มีโอกาสออกจากงานหรือเปลี่ยนงานหรือเปลี่ยนอาชีพเมื่อเทียบกับฉันคิดว่าผู้บริหารระดับสูงที่ต้องชอบ

สุดท้ายขอบคุณมากสำหรับการแบ่งปันเกี่ยวกับประสบการณ์ส่วนตัวของคุณเอง ฉันพบว่าน่าหลงใหลมากที่ได้ยินเกี่ยวกับสิ่งที่คุณชอบ ความจริงที่ว่าคุณมักจะสงสัยตั้งแต่อายุยังน้อยและผู้บริหารรุ่นเยาว์ไปยังเรื่องราวส่วนตัวของคุณในแง่ของการกล้าที่จะเดินไปที่ห้องนั้นและเพียงแค่คุยกันเป็นเวลาสี่ชั่วโมงแม้ว่าจะไม่มีอะไรเหลือที่จะเสีย แต่คุณก็ยังไปอยู่ และฉันคิดว่ามันเป็นเรื่องที่ยอดเยี่ยมจริงๆ และฉันคิดว่ามันน่าสนใจที่จะได้ยินเกี่ยวกับการสนทนาและการนัดหมายในภายหลังของคุณเกี่ยวกับการเจรจาต่อรองพื้นที่และข้อตกลงกับผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ขอบคุณมากที่มาแสดง

(31:51) Tsun-yan Hsieh:

ขอบคุณเจเรมีที่มีฉัน สิ่งนี้เกิดขึ้นเองโดยสิ้นเชิงและขอบคุณที่ทำให้ฉันพูดตามธรรมชาติ