"เมื่อพูดถึงการลงทุนในธุรกิจสตาร์ทอัพ นี่คือการแข่งขันระดับโอลิมปิก ไม่ใช่แค่การสอบผ่านหรือสอบตก ถ้าคุณเดินเข้าไปในยิมที่มีคน 100 คนกำลังออกกำลังกาย หน้าที่ของผมในฐานะนักลงทุนคือการเลือกสามคนที่เก่งที่สุด ถ้าคุณได้อันดับสี่หรือห้า บางทีปีนี้อาจไม่ใช่เวลาของคุณ และคุณอาจต้องฝึกฝนอีกปีหนึ่งก่อนที่จะได้รับการคัดเลือก เกณฑ์ไม่ใช่สูตรลับ แต่เป็นมาตรฐานที่สูงมากในการคัดเลือก" - เจเรมี อู
"การสร้างบริษัทนั้นยากมาก ๆ จริง ๆ มันแตกต่างกันระหว่างการสร้างผลิตภัณฑ์ การสร้างทีม และการสร้างธุรกิจ อันดับแรก คุณต้องคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่ผู้คนต้องการซื้อจริง ๆ จากนั้น คุณต้องสร้างทีมที่ยอดเยี่ยมและดึงดูดพวกเขาให้มาร่วมในพันธกิจและวิสัยทัศน์ของคุณ สุดท้าย คุณต้องเปลี่ยนบทบาทจากผู้ก่อตั้งที่ทำหน้าที่ขายสินค้า ไปเป็นซีอีโอที่สามารถวางกลยุทธ์ จัดลำดับความสำคัญ และตัดสินใจในโลกที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา" - เจเรมี อู
“เรื่องราวที่ถูกเล่าขานกันมากมักเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจมหภาคของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่น ชนชั้นกลางที่กำลังเติบโต และการค้าขายระหว่างตะวันออกและตะวันตก แต่สิ่งที่ไม่ได้ถูกพูดถึงมากนักคือรายละเอียดปลีกย่อยเกี่ยวกับการปรับตัวให้เข้ากับท้องถิ่นและโอกาสในระดับพื้นฐาน คุณไม่สามารถเหมารวมทุกอย่างได้ด้วยสิ่งเดียว สิงคโปร์แตกต่างจากอินโดนีเซียมาก ซึ่งก็แตกต่างจากมาเลเซียและเวียดนามมากเช่นกัน แนวคิดทางอุตสาหกรรมที่แท้จริงต้องถูกวิเคราะห์ลงไปถึงระดับประเทศ โดยคำนึงถึงจุดแข็งเฉพาะตัวของแต่ละประเทศ” - เจเรมี อู
เจเรมี อู เข้าร่วมรายการ Life Self Mastery กับโรหิต มัลโฮตรา เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนบทบาทจากผู้ก่อตั้ง นักลงทุน และผู้ดำเนินงาน และสิ่งที่แต่ละบทบาทสอนเรา เจเรมี ซึ่งปัจจุบันเป็นผู้นำของ Cosmetic Physician Partners Asia หลังจากเคยทำงานที่ Bain, CozyKin, Monk's Hill Ventures และ Lucence ได้เปิดเผยอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับสิ่งที่ไม่สามารถถ่ายทอดระหว่างบทบาทต่างๆ ได้.
เนื้อหาครอบคลุมสามสิ่งสำคัญที่ผู้ก่อตั้งทุกคนต้องทำให้ถูกต้อง (ผลิตภัณฑ์ ทีม และธุรกิจ) เรื่องราวของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ยังไม่ได้รับการบอกเล่าในระดับพื้นฐาน เหตุผลที่การลงทุนจากนักลงทุนรายย่อยเป็นการแข่งขันระดับโอลิมปิกมากกว่าการสอบผ่าน เหตุผลที่การให้คำปรึกษาและการลงทุนในบุคคลอื่นเป็นมุมมองที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง และตารางสองคูณสองที่เขาใช้ในการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการกองทุนหน้าใหม่ที่ลงทุนไปแล้วแต่ไม่ได้รับผลตอบแทน.
สนับสนุนรายการต้นฉบับ: การพัฒนาตนเองเพื่อชีวิตกับโรหิต มัลโหตรา:<https://www.youtube.com/@LifeSelfMastery>
00:00 บทนำ
01:19 จากผู้ก่อตั้ง สู่ผู้ร่วมลงทุน สู่ผู้บริหาร และกลับมาอีกครั้ง
03:10 สามสิ่งสำคัญ: ผลิตภัณฑ์ ทีม และธุรกิจ
07:33 การขยายเครือข่ายคลินิกจากสหรัฐอเมริกาไปยังเอเชีย
10:54 เรื่องราวของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ไม่มีใครเล่า
18:30 เหตุใดการกำหนดกรอบแนวคิดระดับภูมิภาคจึงกว้างเกินไป
22:20 การลงทุนโดยนักลงทุนอิสระ (Angel investing) เป็นการแข่งขันกีฬาโอลิมปิก ไม่ใช่การสอบผ่านหรือไม่ผ่าน
25:41 การโค้ชใครสักคน กับ การลงทุนในตัวใครสักคน
28:08 คำแนะนำสำหรับนักลงทุน VC หน้าใหม่ที่ยังไม่เคยคืนทุน
35:07 หัวข้อ: ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
41:59 วิกฤตความสะดวกสบายและแนวคิด 2%
46:54 สิ่งที่เขาอยากจะบอกกับตัวเองในวัยหนุ่ม
50:20 เหตุผลที่ Flow Club เป็นเครื่องมือที่เขาชื่นชอบที่สุด
52:37 จะหาเจเรมีได้ที่ไหน
คำสำคัญ: ระบบนิเวศเทคโนโลยีในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้, เส้นทางของผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพ, กลยุทธ์เงินทุนร่วมลงทุน, เกณฑ์การลงทุนจากนักลงทุนอิสระ, การดำเนินงานตามแบบจำลองธุรกิจ, ทีมงานที่มีประสิทธิภาพสูง, การปรับตัวให้เข้ากับตลาดท้องถิ่นในเอเชีย, เทคโนโลยีอสังหาริมทรัพย์และเทคโนโลยีด้านสุขภาพ, บทบาทของซีอีโอและผู้บริหาร
ต้องการรับข้อมูลอัปเดตล่าสุด เข้าถึงบทถอดเสียง และคำเชิญเข้าร่วมกิจกรรมสุดพิเศษหรือไม่? สมัครเลย - ฟรี!
การแนะนำ
เอ็ดริค พูน: ผมเอ็ดริค โปรดิวเซอร์จาก BRAVE ครับ ก่อนอื่นเลย ถ้าคุณติดตามพอดแคสต์ BRAVE อยู่แล้ว ขอบคุณมากสำหรับการสนับสนุนนะครับ และถ้าคุณเพิ่งเคยฟังเป็นครั้งแรก โปรดติดตามตอนล่าสุดของเราทาง YouTube, Spotify, Apple Podcasts หรือเข้าไปที่เว็บไซต์ของเราได้เลยที่ bravesea.com
ล่าสุด เจเรมีได้ไปเป็นแขกรับเชิญในรายการ Life Self Mastery ของโรหิต มัลโฮตรา เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนบทบาทระหว่างผู้ก่อตั้ง นักลงทุน และผู้บริหาร และสิ่งที่เขาได้เรียนรู้จากแต่ละบทบาท เราคิดว่าคุณน่าจะชอบตอนพิเศษนี้.
ดังนั้น สองประเด็นที่คุณควรตั้งใจฟังในพอดแคสต์นี้ก็คือ โรหิตจะอธิบายว่าทำไมผู้นำกลุ่มลงทุนที่ยังไม่ได้คืนเงินทุนจึงแห่กันเข้ามาลงทุนในหุ้นรองของ OpenAI และ Anthropic และเจเรมีจะอธิบายว่าทำไมการลงทุนแบบแองเจิลอินเวสต์เมนต์จึงเป็นการแข่งขันระดับโอลิมปิก ไม่ใช่การสอบผ่านหรือสอบตก.
เนื้อหาครอบคลุมสามสิ่งสำคัญที่ผู้ก่อตั้งทุกคนต้องทำให้ถูกต้อง ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ ทีม และธุรกิจ รวมถึงเรื่องราวของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ไม่ค่อยมีคนพูดถึงในระดับรากหญ้า เหตุผลที่การให้คำปรึกษาและการลงทุนในใครสักคนนั้นแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง และอีกมากมาย.
ดังนั้นโปรดสนับสนุนเพื่อนของเรา โรหิต ด้วยการเข้าไปติดตามเขาที่ Life Self Mastery และบอกเราว่าคุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับตอนนี้ในช่องแสดงความคิดเห็น ขอให้สนุกนะครับ.
จากผู้ก่อตั้ง สู่ผู้ร่วมลงทุน สู่ผู้บริหาร และกลับมาอีกครั้ง
โรหิต มัลโฮตรา: เจเรมี คุณมีเส้นทางที่น่าสนใจมาก คุณก่อตั้ง CozyKin จากนั้นก็เป็นนักลงทุนร่วมทุนที่ Monk's Hill แล้วก็กลับมาเป็นผู้บริหารในตำแหน่ง COO ของ Lucence และตอนนี้คุณก็ขึ้นมานั่งในตำแหน่ง CEO แล้ว อะไรที่ดึงคุณกลับมานั่งเก้าอี้ผู้บริหารในแต่ละครั้ง และทำไมคุณถึงกลับมารับบทบาท CEO อีกครั้ง?
เจเรมี อู: ชีวิตนั้นแท้จริงแล้วเกี่ยวกับสิ่งที่คุณสร้างและคนที่คุณร่วมสร้างด้วย และผมคิดว่านั่นคือสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผมมาโดยตลอด ผมอยู่ในบทบาทของผู้สร้างมาโดยตลอด ไม่ว่าจะเป็นที่ Bain ในด้านการให้คำปรึกษา ซึ่งผมได้เรียนรู้พื้นฐานและรากฐาน หรือในตอนนั้น ผมก็แค่สร้างสไลด์นำเสนอและแบบจำลองการวิเคราะห์เท่านั้นเอง
แต่หลังจากนั้นมา ผมก็มักจะถูกดึงดูดไปยังสถานที่ที่ผมสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และได้อยู่ท่ามกลางวัฒนธรรมที่ดีเยี่ยมของผู้คน แม้แต่ตอนที่ผมทำงานเป็นที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ Bain ก็เป็นทีมที่มีคุณภาพสูงมาก และผมโชคดีมากที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีมต่างๆ มากมาย ทั้งในแง่ของสตาร์ทอัพและการสร้างวัฒนธรรมองค์กร.
สำหรับบทบาทที่คุณกล่าวถึง ได้แก่ ตอนที่ผมเป็นผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยีการศึกษา ซึ่งเติบโตจากรอบก่อนระดมทุน (pre-seed) ไปสู่รอบระดมทุนระดับ Seed และ Series A; การสร้างบริษัท Lucence ในตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ (COO); และการเป็นนักลงทุนร่วมทุน (VC) และหัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief of Staff) ให้กับ Monk's Hill Ventures ซึ่งเป็นกองทุน VC ระดับ Series A โดยช่วยให้พวกเขาเติบโตและสร้างระบบและเครื่องมือภายในต่างๆ รวมถึงการลงทุนด้วยเช่นกัน.
จากมุมมองของผมแล้ว สิ่งเหล่านี้ล้วนมีโอกาสและความคล้ายคลึงกันตรงที่ได้ร่วมสร้าง และได้ทำสิ่งนั้นร่วมกับผู้คนที่ยอดเยี่ยมและวัฒนธรรมที่ยอดเยี่ยม.
สามสิ่งสำคัญ: ผลิตภัณฑ์ ทีม และธุรกิจ
โรหิต มัลโฮตรา: และคุณสร้าง CozyKin ขึ้นมาในช่วงที่คุณเรียนอยู่ที่ฮาร์วาร์ด ก่อนที่บริษัทจะถูกซื้อกิจการไป ประสบการณ์ในฐานะผู้ก่อตั้งสอนอะไรคุณบ้างที่การเป็นนักลงทุนสอนไม่ได้? คุณได้เรียนรู้อะไรบ้างในตอนนั้น?
เจเรมี อู: ผมคิดว่าการสร้างบริษัทนั้นยากมาก ยากจริงๆ ยากมาก ๆ เลยครับ
และผมคิดว่ามีความแตกต่างระหว่างการสร้างผลิตภัณฑ์ การสร้างทีม และการสร้างธุรกิจ และเมื่อคุณทำทั้งสามสิ่งนี้ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ นั่นแหละคือช่วงเวลาที่สิ่งใหญ่กว่านั้นจะเติบโตและทวีคูณขึ้น.
สำหรับผมแล้ว เมื่อมองภาพรวมและพิจารณาบริษัทต่างๆ ที่ผมเคยเป็นส่วนหนึ่งนั้น แน่นอนว่าเริ่มต้นจากการสร้างผลิตภัณฑ์ และนั่นก็คือคำถามที่ว่า ผู้คนต้องการซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณหรือไม่ และผู้คนจะยอมจ่ายเงินเพื่อมันหรือไม่ ผมคิดว่ามันน่าตกใจที่หลายบริษัทและผู้ก่อตั้งไม่เคยแก้ปัญหานี้ได้อย่างแท้จริง เพราะมันไม่ใช่เป้าหมายที่คงที่ มันเปลี่ยนแปลงไป ความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนไป เทคโนโลยีเปลี่ยนไป การแข่งขันเปลี่ยนไป ดังนั้นการค้นหาความเหมาะสมระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาดจึงเป็นเรื่องจริง และคุณไม่สามารถหยุดนิ่งอยู่กับที่ได้เลย.
ฉันคิดว่าการสร้างทีมเป็นสิ่งที่หลายคนค่อนข้างเข้าใจได้ง่าย เพราะพวกเราส่วนใหญ่ที่เคยทำงานในบริษัทต่างรู้ดีถึงความสำคัญของการคัดเลือกพนักงานที่ดี ดังนั้นหลักการทั่วไปของการจ้างคนที่ทำงานได้ไม่เลว จึงเป็นสิ่งที่ทุกคนเข้าใจกันดีอยู่แล้ว แต่ส่วนที่ยากสำหรับสตาร์ทอัพก็คือการจ้างคนที่เก่งจริง ๆ มีความกระตือรือร้นในการทำงาน และพร้อมที่จะรับความเสี่ยง.
และนั่นทำให้มันยากมาก เพราะตอนที่ผมยังเป็นนักศึกษาปริญญาตรีที่เต็มไปด้วยความฝัน ผมอยากทำงานที่ Bain หรือในตอนนั้นผมก็อยากทำงานที่ Bridgespan Group ซึ่งในเวลานั้นเป็นกลุ่มบริษัทที่ปรึกษาด้านองค์กรไม่แสวงผลกำไรอันดับหนึ่งของโลก ชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือดึงดูดใจผม แต่สำหรับสตาร์ทอัพ คุณกำลังทำในสิ่งที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง นั่นคือคุณมีวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ แต่ไม่มีใครรู้จักคุณ ไม่มีใครรู้จักผลิตภัณฑ์ของคุณ และไม่มีใครรู้ว่าคุณจะประสบความสำเร็จหรือไม่ โดยมีความเสี่ยงสูงและค่าตอบแทนอาจไม่สูงเท่ากับบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมด้วย.
นี่แหละคือส่วนที่ยากที่สุดในการสร้างทีมที่ยอดเยี่ยม: คุณเข้าใจหลักการในการจ้างคนเก่ง แต่คุณไม่มีเครื่องมือหรือแบรนด์ที่จะทำให้กระบวนการค้นหานั้นง่ายขึ้น.
และประการที่สามคือการสร้างธุรกิจที่ยอดเยี่ยม ซึ่งผมคิดว่าหลายบริษัทก็ประสบปัญหาในจุดนี้เช่นกัน คุณอาจมีผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมและทีมงานที่ยอดเยี่ยม แต่ถ้าคุณไม่คิดถึงกลยุทธ์และธุรกิจของคุณอย่างรอบคอบ ธุรกิจจำนวนมากอาจปล่อยให้มันสูญเปล่าไป.
มันมีระดับความเข้มข้นที่แตกต่างกันออกไป ระดับที่พบได้บ่อยที่สุดคือการไม่วางกลยุทธ์ และกลยุทธ์เป็นผลมาจากความจริงที่ว่าโลกนี้มีการแข่งขันสูง มีบริษัทอื่นๆ กำลังแย่งชิงสิ่งนี้ มีทีมอื่นๆ กำลังแย่งชิงสิ่งนี้ เทคโนโลยีก็กำลังพัฒนา ดังนั้นกลยุทธ์จึงเกี่ยวข้องกับสิ่งที่คุณทำและสิ่งที่คุณไม่ทำ และในฐานะผู้ก่อตั้ง คุณมักจะคิดถึงทุกสิ่งที่คุณสามารถทำได้ วิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ และทุกสิ่งทุกอย่าง การมีวินัยในการปฏิเสธ และจัดสรรทรัพยากร ทุ่มทรัพยากรให้มากขึ้นกับสิ่งที่ไม่จำเป็น เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการในฐานะธุรกิจ เป็นสิ่งที่ยากสำหรับหลายๆ คนที่จะทำได้.
หนึ่งในบทเรียนสำคัญที่ผมได้เรียนรู้จากสตาร์ทอัพก็คือ การเปลี่ยนผ่านนี่แหละครับ อย่างแรกเลย ต้องคิดให้ได้ก่อนว่าสินค้าอะไรที่คนอยากซื้อ อย่างน้อยก็จะได้มีอะไรขายบ้าง อย่างที่สอง สร้างทีมที่ยอดเยี่ยมและดึงดูดให้พวกเขามีส่วนร่วมกับพันธกิจและวิสัยทัศน์ ซึ่งเป็นเรื่องยาก แล้วคุณก็จะก้าวไปได้ไกลขึ้น และสุดท้าย การเปลี่ยนผ่านจากการเป็นผู้ก่อตั้งที่ขายสินค้า มาเป็นซีอีโอหรือผู้บริหารที่สามารถวางกลยุทธ์ จัดลำดับความสำคัญ และจัดลำดับการตัดสินใจในโลกที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา.
นั่นคือสามองค์ประกอบที่ยากจะเชี่ยวชาญ และผมก็ต้องบอกว่าผมเองก็ยังคงเรียนรู้มันอยู่จนถึงทุกวันนี้.
การขยายเครือข่ายคลินิกจากสหรัฐอเมริกาไปยังเอเชีย
โรหิต มัลโฮตรา: คุณเพิ่งย้ายไปร่วมงานกับ Cosmetic Physician Partners ซึ่งบริษัทได้ขยายสาขาไปกว่า 85 แห่งทั่วสหรัฐอเมริกาและยุโรป และตอนนี้คุณกำลังสร้างมันขึ้นมาใหม่จากสิงคโปร์ ดังนั้นอะไรบ้างที่สามารถถ่ายโอนข้ามพรมแดนได้ในรูปแบบการเป็นพันธมิตรคลินิก และอะไรบ้างที่คุณต้องสร้างใหม่ตั้งแต่เริ่มต้น โดยเฉพาะในภูมิภาคอาเซียน?
เจเรมี อู: ต้องยกความดีความชอบส่วนใหญ่ให้กับทีมผู้ก่อตั้งของสาขาในสหรัฐอเมริกาและยุโรป ที่ได้สร้างแบบจำลองและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจนเกิดเป็นความร่วมมือแบบ win-win ที่ได้ผลดีกับเจ้าของคลินิก เพื่อให้สามารถทำงานร่วมกัน ประสานงาน และสร้างพลังร่วมกันในฐานะกลุ่ม ซึ่งจะช่วยให้แข็งแกร่งขึ้นมากกว่าที่จะแยกเป็นส่วนๆ ตามแต่ละคลินิก
หนึ่งในประโยชน์สำหรับเอเชียก็คือ เราจะได้เรียนรู้จากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของพวกเขา ประสบการณ์ที่ผ่านมา สิ่งที่ควรทำ สิ่งที่ไม่ควรทำ สิ่งที่ควรให้ความสำคัญ และสิ่งที่สามารถรอได้อีกสักหน่อย ความรู้เหล่านั้นมีความสำคัญมาก เพราะมันช่วยสร้างรากฐานของธุรกิจ ดังนั้นจึงสามารถนำไปปรับใช้ได้สูง.
สิ่งที่ต้องปรับให้เข้ากับท้องถิ่นอย่างแน่นอนก็คือ วัฒนธรรมและกฎระเบียบด้านการดูแลสุขภาพของแต่ละตลาดในเอเชีย และนี่เป็นเรื่องจริง เพราะแม้แต่ในอเมริกา ใน 50 รัฐ ก็ยังมีกฎระเบียบด้านการดูแลสุขภาพที่แตกต่างกันถึง 50 แบบ และแน่นอนว่าในยุโรปก็มีกฎระเบียบที่แตกต่างกันเช่นกัน ดังนั้น การปรับให้เข้ากับท้องถิ่นจึงหมายถึงการที่ในแต่ละประเทศมีหลักเกณฑ์และกฎระเบียบด้านการดูแลสุขภาพเฉพาะที่ต้องคำนึงถึง การคำนึงถึงการปรับให้เข้ากับวัฒนธรรม เครือข่าย และกฎระเบียบที่ต้องปฏิบัติตามนั้นเป็นสิ่งสำคัญ.
ข้อดีของการเป็นกลุ่มใหญ่ในระดับโลกคือ การปฏิบัติตามกฎระเบียบทำได้ง่ายกว่าเมื่อทำงานร่วมกันมากกว่าทำทีละรายบุคคล ในฐานะเจ้าของคลินิกแต่ละราย ค่าใช้จ่ายในการว่าจ้างที่ปรึกษาทางกฎหมายและการปฏิบัติตามกฎระเบียบนั้นคิดเป็นสัดส่วนที่สูงมากของค่าใช้จ่ายทั้งหมด แต่ในฐานะกลุ่มใหญ่และสถานพยาบาลด้านความงามทางการแพทย์โดยเฉพาะ ค่าใช้จ่ายด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบนี้จะถูกแบ่งปัน และที่สำคัญกว่านั้นคือ ค่าใช้จ่ายนั้นจะเกิดขึ้นในระดับที่ใหญ่ขึ้น.
ดังนั้น การขอคำปรึกษาด้านกฎหมายจึงไม่ใช่แค่สิ่งที่ต้องทำตามรายการตรวจสอบเท่านั้น แต่จริงๆ แล้วอาจเป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ เพราะนี่คือความสามารถที่ทุกคนมีร่วมกัน มีบทเรียนจากทุกตลาด และคิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้มีความสัมพันธ์เชิงรุกและสร้างสรรค์กับกฎระเบียบด้านการดูแลสุขภาพในท้องถิ่น.
และนั่นเป็นสิ่งที่ไม่ได้มีประโยชน์แค่เพียงต่อการเติบโตของกลุ่มเท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่ดึงดูดใจเจ้าของคลินิกแต่ละรายเป็นอย่างมาก ซึ่งอาจพบว่าการจัดการเรื่องการปฏิบัติตามกฎระเบียบ การบริหารทรัพยากรบุคคล การบัญชี การเงิน และปัจจัยเชิงกลยุทธ์อื่นๆ ที่สำคัญและมีประโยชน์ในระดับใหญ่เป็นเรื่องยาก แต่จะไม่ได้รับประโยชน์จากขนาดเศรษฐกิจและไม่มีพลังมากพอเมื่อคุณเป็นเจ้าของคลินิกเพียงคนเดียว.
เรื่องราวของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ไม่มีใครเล่า
โรหิต มัลโฮตรา: คุณสร้างพอดแคสต์ BRAVE ให้เป็นพอดแคสต์ด้านเทคโนโลยีอันดับหนึ่งของภูมิภาค ดังนั้นเรื่องราวใดเกี่ยวกับวงการเทคโนโลยีในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ยังไม่ได้รับการบอกเล่าอย่างเพียงพอ?
เจเรมี อู: ผมคิดว่าเรื่องราวที่ถูกเล่าขานกันมากนั้นเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจมหภาคของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และผมคิดว่ามันเป็นผลมาจากทั้งความง่ายและสัญชาตญาณ
มีหลายสิ่งที่เป็นแง่บวก เห็นได้ชัดว่าชนชั้นกลางกำลังเติบโต มีการค้าขายระหว่างตะวันออกและตะวันตก เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ประเทศต่างๆ และวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมากมาย แต่ทุกคนต่างก็มีประชากรที่กระหายอยากเป็นผู้ประกอบการ อยากไต่ระดับรายได้และเลี้ยงดูครอบครัว และเทคโนโลยีก็เป็นเพียงเครื่องมือที่จะช่วยให้พวกเขาไปถึงจุดนั้น ไม่ว่าจะในรูปแบบใดก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นด้านการเกษตร โลจิสติกส์ ห่วงโซ่อุปทาน หรืออะไรก็ตาม เทคโนโลยีถูกมองว่าเป็นหนทางที่จะไปถึงเป้าหมาย และฉันคิดว่านั่นเป็นความจริงที่ยอดเยี่ยมมาก นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องง่ายมากที่จะจัดทำรายงานอุตสาหกรรม เพราะคุณแค่เปิดข้อมูลจากธนาคารโลก เปิดดูตัวเลข แล้วคุณก็จะเห็นตัวเลขโดยรวม.
ฉันคิดว่าเรื่องราวที่ไม่ค่อยได้รับการบอกเล่าอย่างแท้จริงนั้น เปรียบเสมือนดัมเบลสองอัน ด้านหนึ่ง ฉันคิดว่ายังไม่มีการพูดคุยมากพอเกี่ยวกับความเป็นจริงและความยากลำบากในระดับพื้นฐานสำหรับบริษัทต่างๆ ที่เข้ามาลงทุนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และอีกด้านหนึ่ง ก็ยังขาดรายละเอียดปลีกย่อยเกี่ยวกับการปรับตัวให้เข้ากับท้องถิ่นหรือโอกาสต่างๆ ในระดับพื้นฐานเช่นกัน.
ฉันคิดว่าทั้งสองอย่างเป็นผลมาจากความไม่เข้าใจอย่างแท้จริง หรือเวลาไม่เพียงพอ หรือบางทีอาจไม่มีเวลามากพอที่จะวิเคราะห์ในระดับนั้นได้ แต่เราทุกคนก็สงสัยเช่นกันว่าผู้อ่านต้องการทราบรายละเอียดในระดับนั้นจริง ๆ หรือไม่.
ระดับพื้นดิน: ผลกระทบจากพลังงานและกลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด
เจเรมี อู: ดังนั้นสิ่งที่ผมหมายถึงก็คือ มาพูดถึงความยากลำบากกัน ผมคิดว่ามีความท้าทายสำคัญในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ กลยุทธ์การตลาดเป็นส่วนสำคัญ ระดับรายได้เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องพิจารณา เรามองแล้วก็คิดว่า โอเค มีคนอยู่ในวงการนี้พันล้านคน แต่แน่นอน เมื่อคุณมองไปที่อินเดีย คุณมองไปที่จีน คุณต้องคิดให้รอบคอบเกี่ยวกับขนาดของชนชั้นกลางเทียบกับชนชั้นสูง และคุณจะคิดอย่างไรเกี่ยวกับการเข้าสู่ตลาด เป็นต้น ดังนั้นจึงมีรายละเอียดปลีกย่อยมากมายเกี่ยวกับการตลาด และยังต้องคิดให้รอบคอบเกี่ยวกับพ่อค้าคนกลางและโครงสร้างอำนาจในท้องถิ่นที่คุณต้องจัดการและเป็นส่วนหนึ่งของมันด้วย
นอกจากนี้ ประเทศเหล่านี้มักมีความเสี่ยงทางเศรษฐกิจมหภาคในระดับบุคคลค่อนข้างสูง เราเห็นได้จากวิกฤตพลังงานเมื่อเร็วๆ นี้ว่า เมื่อหนึ่งปีก่อนไม่มีใครคาดการณ์ได้เลยว่าพลังงาน น้ำมัน และก๊าซ จะกลายเป็นภาวะขาดแคลนที่ส่งผลกระทบต่อเอเชียตะวันออกเฉียงใต้รุนแรงขนาดนี้.
และตอนนี้คุณจะเห็นว่ามันส่งผลกระทบต่อบางประเทศรุนแรงกว่าประเทศอื่นๆ สิงคโปร์ทำได้ดี เพราะสิงคโปร์พัฒนาแล้ว มีแหล่งสำรองน้ำมันและก๊าซจำนวนมาก เป็นศูนย์กลางการกลั่นน้ำมัน ดังนั้นจึงยังคงเข้าถึงน้ำมันและก๊าซได้อย่างต่อเนื่อง แต่ในอีกด้านหนึ่ง คุณมีฟิลิปปินส์ ซึ่งเป็นหมู่เกาะ ที่พึ่งพาก๊าซและโรงกลั่นเป็นอย่างมาก ดังนั้นสำหรับพวกเขา หมู่บ้านต่างๆ จึงต้องใช้ไฟฟ้าฉุกเฉิน เนื่องจากขาดแคลนพลังงาน.
ดังนั้น ผลกระทบทางเศรษฐกิจมหภาคเหล่านี้จึงเป็นเรื่องยาก เพราะคุณไม่สามารถเหมารวมว่าทั้งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ได้รับผลกระทบจากพลังงานได้ มาเลเซียอยู่ในสถานการณ์ที่ดีเพราะพวกเขามีบริษัทผลิตน้ำมันและก๊าซธรรมชาติอย่างปิโตรนาส บรูไนก็เป็นผู้ผลิตน้ำมันและก๊าซธรรมชาติเช่นกัน ดังนั้นจึงไม่มีปัญหา แต่เวียดนามมีปัญหา.
ดังนั้นการวิเคราะห์จึงทำได้ยากมาก เพราะจู่ๆ คุณก็คิดว่า โอเค นี่ไม่ใช่พาดหัวข่าวที่ชัดเจน จีนคือ X อินเดียคือ Y เอเชียตะวันออกเฉียงใต้คือ A1, A2, A3, A4, A5, A6 ดังนั้นการพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้จึงยากมาก.
แต่ระดับความละเอียดอ่อนเช่นนั้นจำเป็นต้องมี เพราะจะทำให้คุณเริ่มเข้าใจถึงความท้าทายของธุรกิจเหล่านั้นได้ เช่น ธุรกิจเทคโนโลยีการเกษตรของคุณที่เคยพึ่งพาปุ๋ย สารเคมีทางการเกษตร พลาสติก และอาหารไก่ อาจยังคงดำเนินต่อไปได้ในประเทศหนึ่ง แต่กลับไม่สามารถดำเนินต่อไปได้ในอีกประเทศหนึ่ง ขึ้นอยู่กับว่าวิกฤตน้ำมันครั้งนี้จะยาวนานแค่ไหน.
ชั้นล่าง: เครื่องปรับอากาศและร้านดอกไม้สำหรับองค์กร
เจเรมี อู: ดังนั้นจึงมีความยากลำบากในระดับพื้นฐาน ในทางกลับกัน ในระดับพื้นฐานนั้นก็มีโอกาสมากมายเช่นกัน เพราะเห็นได้ชัดว่าพาดหัวข่าวส่วนใหญ่เกี่ยวกับโมเดล AI ซูเปอร์คอมพิวเตอร์ และอื่นๆ
แต่ผมมักจะบอกคนอื่นเสมอว่า ถ้าคุณมองย้อนกลับไป คุณจะรู้ว่าประเทศอย่างมาเลเซียจะยังคงพัฒนาต่อไปอีก 10-20 ปีข้างหน้า คุณจะรู้ว่าอินโดนีเซียจะยังคงพัฒนาต่อไปอีก 10-20 ปีข้างหน้า คุณจะรู้ว่าเวียดนามจะต้องพัฒนาต่อไปอีก 10-20 ปีข้างหน้า ดังนั้นจึงมีโอกาสมากมาย แต่ในระดับหนึ่ง พวกเขาจะต้องเผชิญกับความท้าทายพื้นฐานมากขึ้น และสอง พวกเขาจะต้องใช้ความอดทนมากขึ้น ดังนั้นสิ่งนี้จึงเหมาะสมกับรูปแบบการลงทุนแบบตะวันตกดั้งเดิม หรือที่ผมจะเรียกว่าแบบซิลิคอนแวลลีย์หรือไม่?
และผมคิดว่านั่นคือประเด็นสำคัญ เพราะผมมีเพื่อนหลายคนที่ทำธุรกิจบริการซ่อมเครื่องปรับอากาศได้กำไรดี และความจริงก็คือ ถ้าคุณไปมาเลเซียหรือเวียดนาม สิ่งหนึ่งที่ทุกคนเห็นพ้องต้องกันว่าอยากซื้อเพิ่มก็คือเครื่องปรับอากาศ เพราะอากาศร้อน อากาศเป็นแบบเขตร้อน.
โรหิต มัลโหตรา: จริงครับ จริงมาก ๆ
เจเรมี อู: คุณก็รู้ว่าในอีก 10-20 ปีข้างหน้า ผู้คนจะซื้อเครื่องปรับอากาศมากขึ้น และเมื่อมีเครื่องปรับอากาศมากขึ้น ก็จะมีความต้องการการบำรุงรักษามากขึ้น แต่ธุรกิจนี้จะไม่ใช่แค่ธุรกิจที่อยู่ภายใต้หลักสูตรปริญญาโทด้านกฎหมาย (LLM) ดังนั้น คุณต้องสร้างธุรกิจแบบไหน? คุณต้องมีแหล่งเงินทุนแบบไหน? คุณต้องร่วมมือกับใครบ้าง? และคุณรู้สึกสบายใจที่จะทำแบบนั้นหรือไม่ ในเมื่อคุณสามารถทำงานให้กับ Google หรือ Meta หรือ Apple เป็นอาชีพที่ดีที่สุดของคุณได้? ผมคิดว่านั่นเป็นส่วนสำคัญสำหรับหลายๆ คน
ดังนั้น ผมจึงได้พบกับผู้คนมากมายในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่พูดว่า "โอเค ผมมาจากบริษัท X ที่ยอดเยี่ยม และผมอยากสร้างบริษัทเทคโนโลยีที่ยิ่งใหญ่ แต่ผมตระหนักว่าผมสร้างมันไม่ได้ เพราะธุรกิจที่ผู้คนต้องการซื้อนั้นเป็นธุรกิจพื้นฐานมากกว่า และผมรู้สึกขัดแย้งในใจ"
แล้วฉันก็คิดว่า นั่นไม่ใช่โอกาสเหรอ? ถ้าในเมืองของคุณไม่มีร้านดอกไม้ที่เก่งจริง ๆ ที่สามารถส่งดอกไม้ได้ตรงเวลา พร้อมการปรับแต่งเฉพาะบุคคล และให้บริการในระดับองค์กรได้? ในอเมริกา ปัญหานี้ได้รับการแก้ไขแล้ว แต่ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ การจัดส่งตะกร้าของขวัญระดับองค์กรยังไม่ใช่ปัญหาที่แก้ไขได้ แต่คุณต้องสร้างธุรกิจแบบนั้นขึ้นมาเองทั้งหมด.
สรุปแล้วมีสามส่วนด้วยกัน คนส่วนใหญ่เข้าใจภาพรวม แต่ยังไม่ใกล้ชิดกับปัญหาในระดับพื้นดินมากพอ และยังขาดความอดทนและความรอบคอบเกี่ยวกับโอกาสในระดับท้องถิ่นของเอเชียด้วย.
เหตุใดการกำหนดกรอบแนวคิดระดับภูมิภาคจึงกว้างเกินไป
โรหิต มัลโฮตรา: นั่นฟังดูสมเหตุสมผลครับ และก่อนหน้านี้คุณก็พูดถึงเงินทุนด้านเทคโนโลยีสภาพภูมิอากาศที่ไหลเข้ามาในภูมิภาคนี้ด้วย ดังนั้น สภาพภูมิอากาศจะเป็นหมวดหมู่ใหญ่ต่อไปของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จริง ๆ หรือว่ายังอยู่ในช่วงเริ่มต้น หรือมีภาคส่วนใดที่คุณคิดว่าจะมีสตาร์ทอัพขนาดใหญ่เกิดขึ้นในอนาคตบ้างไหมครับ?
เจเรมี อู: อืม ผมคิดว่าจริงๆ แล้วแนวคิดเชิงอุตสาหกรรมนั้นต้องวิเคราะห์ให้ละเอียดลงไปถึงระดับประเทศก่อน เอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็นกลุ่มที่วิเคราะห์ยากมาก เพราะสิงคโปร์แตกต่างจากอินโดนีเซียมาก ซึ่งก็แตกต่างจากมาเลเซียมาก และมาเลเซียก็แตกต่างจากเวียดนามมากเช่นกัน
ดังนั้น ผมคิดว่าการเขียนวิทยานิพนธ์ระดับอุตสาหกรรมในระดับภูมิภาคคงเป็นขอบเขตที่กว้างเกินไป นั่นเป็นข้อหนึ่งครับ.
ประการที่สอง มีแนวคิดบางอย่างที่สำคัญ และอีกวิธีหนึ่งที่จะคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็คือ พวกเขาควรใช้จุดแข็งของประเทศให้เป็นประโยชน์ ผมคงไม่ไปที่ขั้วโลกเหนือแล้วบอกว่า "เฮ้ ผมอยากสร้างธุรกิจขุดทราย" เพราะที่ขั้วโลกเหนือไม่มีการขุดทราย ผมคิดว่าการทำเช่นนั้นอาจถูกห้ามด้วยซ้ำ แต่มันเป็นความไม่สอดคล้องกันอย่างพื้นฐานระหว่างภูมิศาสตร์และรูปแบบธุรกิจ.
ดังนั้น เมื่อคุณมองไปที่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ผมคิดว่าคุณคงจะคิดอย่างรอบคอบและถามตัวเองว่า โอเค ถ้าคุณมีสิงคโปร์ จุดแข็งของสิงคโปร์คืออะไร จุดแข็งของสิงคโปร์อยู่ที่การเดินเรือ ตัวกลาง การค้าสินค้าโภคภัณฑ์ ศูนย์กลางทางการเงิน ศูนย์กลางความมั่นคง ศูนย์กลางเทคโนโลยีชีวภาพในแง่ของเภสัชกรรม และบริการด้านการดูแลสุขภาพ ดังนั้นจึงต้องคิดอย่างรอบคอบว่า "โอเค นี่คือกลุ่มธุรกิจที่สิงคโปร์เก่ง และฉันยินดีที่จะสร้างบริษัทที่มีกลุ่มธุรกิจเหล่านั้น"
ยกตัวอย่างเช่น กลุ่มสตาร์ทอัพกลุ่มหนึ่งที่ผมสนใจเป็นพิเศษก็คือกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งทางเรือและกิจการทางทะเล ซึ่งผมคิดว่านี่เป็นเอกลักษณ์ของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เพราะมีการค้าขายผ่านเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็นจำนวนมาก หากย้อนกลับไปในยุคจักรวรรดิโรมัน อินเดีย และจีน พวกเขาค้าขายผ้าไหม ชา และสินค้าอื่นๆ อีกมากมาย ซึ่งส่วนใหญ่ผ่านเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ดังนั้นการค้าขายผ่านเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จึงมีมานานหลายพันปีแล้ว.
ดังนั้นจึงมีแนวทางที่น่าสนใจมากมายจากสตาร์ทอัพต่างๆ ที่ผมคิดออก บางแห่งทำด้านโลจิสติกส์และการติดตามตู้คอนเทนเนอร์ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อวิกฤตการณ์ต่างๆ การติดตาม และอื่นๆ อีกมากมาย นั่นก็เป็นหนึ่งในนั้น.
อีกสิ่งหนึ่งที่ผมสนใจก็คือ การทำความสะอาดเรือ ซึ่งค่อนข้างน่าสนใจ ในอดีต การกำจัดเพรียงทะเลจะใช้วิธีการขูดออกโดยมนุษย์ หรือต้องเข้าไปในท่าเรือเพื่อขูดเพรียงเหล่านั้นออก แต่ปัจจุบันสามารถใช้หุ่นยนต์ใต้น้ำในการทำความสะอาดได้แล้ว และสิงคโปร์เป็นท่าเรืออันดับหนึ่งหรือสองของโลกในแง่ของปริมาณการจราจร ดังนั้นจึงเป็นสถานที่ที่ยอดเยี่ยมในการสร้างธุรกิจระดับโลกด้านการทำความสะอาดเรือ.
ดังนั้น นี่คือประเด็นสำคัญในแต่ละประเทศที่คุณต้องพิจารณาอย่างรอบคอบเช่นกัน มาเลเซียเป็นศูนย์กลางสำคัญด้านเซมิคอนดักเตอร์ระดับโลกอย่างเห็นได้ชัด โดยเฉพาะที่ปีนัง เป็นต้น ดังนั้นจึงมีกลุ่มสตาร์ทอัพด้านเซมิคอนดักเตอร์ที่น่าสนใจเกิดขึ้นมากมายในประเทศนั้นด้วย.
การลงทุนโดยนักลงทุนอิสระ (Angel Investing) คือการแข่งขันกีฬาโอลิมปิก ไม่ใช่การสอบผ่านหรือสอบตก
โรหิต มัลโฮตรา: เข้าใจแล้วครับ และคุณก็เป็นนักลงทุนผ่านทาง Orvel และได้ลงทุนส่วนตัวไปแล้วกว่า 50 บริษัท โดยแต่ละบริษัทลงทุนไปกว่า 100,000 เหรียญ ดังนั้นเกณฑ์การคัดเลือกของคุณคืออะไรครับ คุณเน้นเฉพาะสตาร์ทอัพด้าน AI ใช่ไหม เพราะนั่นคือแนวทางที่คุณทำมาตลอด คุณมองหาอะไรเมื่อต้องการลงทุนในระยะเริ่มต้นครับ?
เจเรมี อู: ผมจะไม่พูดอะไรที่น่าสนใจมากนัก เพราะสำหรับผมแล้ว มันต้องเป็นทีมที่ยอดเยี่ยม ผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม และโมเดลธุรกิจที่ยอดเยี่ยม ผมคิดว่านั่นคือหลักการที่ผมใช้พิจารณาอยู่เสมอ
สิ่งที่ผมแตกต่างออกไปเล็กน้อยก็คือ การบอกอย่างตรงไปตรงมาว่านี่คือการแข่งขันระดับโอลิมปิก ไม่ใช่แค่การตัดสินว่าผ่านหรือไม่ผ่าน.
สิ่งที่ผมหมายถึงก็คือ ถ้าผมบอกคุณว่า "เฮ้ โรหิต ผมรู้ว่าคุณไม่ใช่โค้ชว่ายน้ำโอลิมปิก แต่คุณจะเลือกนักว่ายน้ำที่ยอดเยี่ยมสำหรับโอลิมปิกได้อย่างไร?" คุณคงจะตอบเหมือนกับโค้ชคนอื่นๆ ที่ตอบกันทั่วไป นั่นก็คือ ผมต้องการคนที่ร่างกายแข็งแรง มีความอดทนและมีทัศนคติที่ดี และประการที่สาม คือคนที่ผมสามารถฝึกฝนเพื่อพัฒนาไปอีกระดับได้ ผมคิดว่าคุณคงไม่ได้ตอบต่างไปจากคนส่วนใหญ่มากนักหรอก.
โรหิต มัลโฮตรา: ถูกต้องครับ
เจเรมี อู: สิ่งที่แตกต่างออกไปคือ ในระดับโอลิมปิก คุณจะต้องไปแข่งขันในระดับภูมิภาค ระดับท้องถิ่น แล้วก็มองหาเพชรในเหมือง มองหาอันดับหนึ่ง อันดับสอง อันดับสาม นักกีฬาชั้นนำ
ดังนั้น เมื่อพูดถึงการลงทุนแบบแองเจิล ในฐานะบุคคลคนหนึ่ง ผมก็เหมือนกับเดินเข้าไปในโรงยิม ในโรงยิมนั้นมีคน 100 คน ทุกคนกำลังออกกำลังกาย ทุกคนมาที่นี่เพื่อทำให้ตัวเองแข็งแรงขึ้น ฟิตขึ้น ฯลฯ และงานของผมคือการเลือกสามคนที่ดีที่สุดจาก 100 คน ดังนั้น ถ้าคุณเป็นอันดับสี่ อันดับห้า หรืออันดับหก บางทีปีนี้อาจไม่ใช่เวลาที่คุณจะถูกเลือก บางทีคุณอาจต้องฝึกฝนในโรงยิมอีกหนึ่งหรือสองปีก่อนที่จะถูกเลือก.
สิ่งที่ผมพยายามจะบอกก็คือ เกณฑ์ต่างๆ ไม่ใช่ปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ทุกอย่างลงตัว มันเป็นเพียงมาตรฐานที่คุณใช้ในการคัดเลือกเท่านั้น.
เมื่อคุณไปแข่งขันเพาะกาย คุณต้องมีร่างกายส่วนบนที่ยอดเยี่ยม ร่างกายส่วนล่างที่ยอดเยี่ยม และเสน่ห์ที่ยอดเยี่ยม คุณต้องมีทั้งสามอย่างนี้ ถ้าคุณมีร่างกายส่วนบนที่ยอดเยี่ยม แต่ร่างกายส่วนล่างแย่ และรอยยิ้มที่แย่ คุณก็จะไม่สามารถคว้าแชมป์เพาะกายได้ ดังนั้นถ้าคุณมีแค่สองในสามอย่าง คุณก็จะไม่สามารถคว้าแชมป์เพาะกายได้ คุณต้องมีโอกาสที่จะชนะสามในสามอย่าง.
การให้คำปรึกษาแก่ผู้อื่น กับ การลงทุนในตัวผู้อื่น
เจเรมี อู: และนั่นคือบทบาทของผมในฐานะนักลงทุน ส่วนอีกบทบาทหนึ่งของผมก็คือการเป็นผู้สร้าง และเป็นคนที่ชอบให้ความรู้และฝึกสอน ซึ่งผมก็สวมบทบาทนี้ผ่านทางพอดแคสต์ที่ bravesea.com โดยผมจะแบ่งปันและบอกว่า "นี่คือวิธีที่คุณต้องปรับปรุง นี่คือสิ่งที่คุณอยากทำ"
เพราะว่ามันเป็นมุมมองที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง และสิ่งที่ทำให้คนสับสนก็คือการที่พวกเขาสับสนระหว่างสองสิ่งนี้ กล่าวคือ เมื่อคุณลงทุน คุณกำลังลงทุนในคนที่คุณต้องการฝึกสอน และเมื่อคุณฝึกสอนคนที่คุณต้องการลงทุนด้วย มันก็เป็นสองสิ่งที่ไม่เหมือนกัน.
ฉันมักจะบอกคนอื่นเสมอว่า ถ้าฉันเป็นโค้ชระดับโอลิมปิก และฉันพูดว่า "ฉันอยากช่วยเด็กนักเรียนมัธยมว่ายน้ำให้ดีขึ้น เพราะฉันอยากตอบแทนสังคม" คุณไม่ควรมีเกณฑ์กำหนด คุณไม่ควรเลือกปฏิบัติแล้วบอกว่า "โอเค คุณว่ายน้ำแย่มากและไม่เคยว่ายน้ำมาก่อน ฉันไม่อยากสอนคุณว่ายน้ำ" นั่นจะเป็นโค้ชว่ายน้ำที่แย่มาก เพราะคุณควรอยากให้ทุกคนที่ไม่มีโอกาสได้ว่ายน้ำได้มีโอกาสว่ายน้ำ แล้วคุณก็ฝึกสอนพวกเขา และคุณควรมีทัศนคติที่ว่าคุณแค่กำลังฝึกสอนพวกเขา.
และถ้าหน้าที่ของคุณคือการเป็นตัวแทนของพวกเขาไปสู่ระดับโอลิมปิก คุณก็จะมีสิทธิ์เลือก แต่คุณต้องฝึกฝนพวกเขาอย่างเข้มงวดมาก ๆ เพราะคุณคือโค้ชระดับสูงในการแข่งขันที่ดุเดือดมาก.
ดังนั้นจากมุมมองของผม ผมพยายามอธิบายให้คนเข้าใจชัดเจนว่า "ถ้าผมกำลังโค้ชคุณ ผมแค่โค้ชคุณ ไม่ใช่เพราะผมอยากลงทุนในตัวคุณ แต่เพราะผมแค่อยากช่วยคุณ และหน้าที่ของผมคือบอกคุณว่าคุณอยู่ตรงไหน และถ้าผมลงทุนในตัวคุณ หน้าที่ของผมคือลงทุนกับคุณและบอกคุณว่าจะก้าวไปสู่ระดับต่อไปได้อย่างไร"
แต่สองอย่างนั้นเป็นมุมมองที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง และมันอาจทำให้สับสนได้มาก เพราะตอนที่ผมเป็นผู้ก่อตั้งนั้น ผมไม่เข้าใจความแตกต่างนี้เลย ผมไปหาโค้ช แล้วพวกเขาก็อยากลงทุนในตัวผม ทำให้ผมไม่ได้รับคำแนะนำที่ถูกต้อง เพราะมันเต็มไปด้วยแรงจูงใจจากการลงทุน แล้วพอไปหาผู้ลงทุน พวกเขาก็อยากเป็นโค้ชให้ แต่ไม่ได้ผลักดันให้ผมก้าวไปอีกระดับ มันเลยสับสนมาก.
ดังนั้นจึงไม่ได้หมายความว่าคุณไม่สามารถมี VC ที่ทำทั้งสองอย่างได้ แต่ฉันคิดว่า VC ที่มี credibility และความสนใจในการเป็นทั้งผู้เล่นและโค้ชนั้น ต้องแยกแยะให้ชัดเจนว่าอะไรคือการตัดสินใจลงทุน และอะไรคือการตัดสินใจฝึกสอน ซึ่งทั้งสองอย่างนี้มักเกี่ยวข้องกัน แต่ไม่เหมือนกันเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่มีแรงกดดันสูงสำหรับสตาร์ทอัพ.
คำแนะนำสำหรับนักลงทุน VC หน้าใหม่ที่ยังไม่เคยคืนเงินทุนให้ผู้อื่น
โรหิต มัลโฮตรา: ที่ Orvel คุณไม่ได้เป็นผู้นำในการระดมทุน แต่ผมเห็นผู้นำกลุ่มระดมทุนหลายรายที่ไม่มีการขายหุ้นออกในรอบสองสามปีที่ผ่านมา และพวกเขาก็ลงทุนในหุ้นรองของ Anthropic และ OpenAI หรือเข้าร่วมในรอบ Series B หรือ Series C ของดีลที่กำลังมาแรงเหล่านี้ เพราะมีแรงกดดันจากนักลงทุนรายใหญ่ว่าพวกเขาไม่มีการขายหุ้นออกที่ประสบความสำเร็จ
แล้วคุณจะให้คำแนะนำอะไรแก่นักลงทุน VC หน้าใหม่บ้าง? ช่วงนี้เป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากสำหรับพวกเขาในการระดมทุน VC ใหม่ หรือเป็นผู้นำกลุ่มลงทุนเหล่านั้น คุณควรมีเงินทุนสำรองเพื่อเพิ่มการลงทุนในบริษัทที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว หรือควรลงทุนในบริษัทสตาร์ทอัพที่กำลังเติบโตในระยะหลังๆ ดีกว่า?
เจเรมี อู: ผมคิดว่าเรื่องนี้เหมือนกับตารางสองคูณสอง สำหรับคนที่กำลังฟังอยู่ครับ
มีคนสองกลุ่ม กลุ่มแรกคือคนที่ลงทุนไปแล้วส่วนใหญ่ กับอีกกลุ่มคือคนที่กำลังมองหาแหล่งระดมทุน หรือกำลังวางแผนธุรกิจอยู่ ดังนั้นจึงแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม และอีกกลุ่มคือกลุ่มที่มีผลการดำเนินงานสูง กับกลุ่มที่มีผลการดำเนินงานต่ำ.
ดังนั้น ถ้าคุณได้ลงทุนไปแล้วในด้านหนึ่ง และผลตอบแทนสูงอยู่แล้ว คุณก็ไม่จำเป็นต้องฟังผม คุณทำได้ดีอยู่แล้ว คุณจะระดมทุนรอบต่อไปได้ เพราะผลตอบแทนของคุณสูงเมื่อเทียบกับเงินที่ลงทุนไปแล้ว ทำไมคุณถึงต้องฟังเรื่องนี้? นั่นเป็นเพียงด้านหนึ่ง และคุณก็พร้อมที่จะระดมทุนรอบต่อไปแล้ว.
หมวดที่สองคือสำหรับคนที่ลงทุนไปแล้วและมีผลการดำเนินงานต่ำ สิ่งที่ผมบอกกับคนกลุ่มนี้ตรงๆ ก็คือ งานนี้ไม่ใช่สำหรับทุกคน เหมือนกับการเป็นผู้ก่อตั้งสตาร์ทอัพก็ไม่ใช่สำหรับทุกคน สำหรับผม การเป็นที่ปรึกษาที่ Bain ผมคิดว่าเป็นงานที่เหมาะกับผม แต่สุดท้ายก็ไม่ใช่ ไม่ใช่ทุกงานจะเหมาะกับทุกคน.
ดังนั้นสิ่งที่ผมพยายามจะบอกก็คือ ถ้าคุณลงทุนไปเกือบหมดแล้วและผลตอบแทนไม่เป็นไปตามที่หวัง คุณต้องคิดให้ดีว่าคุณลงทุนไปแล้ว 80% ของเงินทุนทั้งหมด สิ่งที่คุณควรทำมีสองอย่าง อย่างแรกคือ เพิ่มผลตอบแทนให้สูงสุดสำหรับพอร์ตการลงทุนที่มีอยู่ และอย่างที่สองคือ อย่าทำอะไรโง่ๆ.
สิ่งที่ผมหมายถึงก็คือ ถ้าคุณลงทุนไปเกือบหมดแล้ว นี่คือเวลาที่คุณจะได้ช่วยเหลือบริษัทต่างๆ อย่างเต็มที่ แนะนำให้รู้จักกัน บริหารเครือข่าย ทำงานภาคสนาม และดูว่าคุณจะยกระดับพอร์ตการลงทุนของคุณได้อย่างไร.
และผมเคยเห็นสถานการณ์ที่เหล่า VC พูดว่า "ผมลงทุนไปแล้ว 78% ของเงินทุนทั้งหมด ผลการดำเนินงานอาจไม่ดีนัก แต่มีบริษัทอยู่หนึ่งหรือสองบริษัทที่สำคัญมาก" พวกเขายังพูดอีกว่า "เราจะไม่เรียกเงินทุนส่วนที่เหลือคืน ผมจะเข้าไปร่วมลงทุนในบริษัทนั้น และผมจะช่วยให้บริษัทนั้นเติบโต" ซึ่งมันบ้ามาก แต่ถ้าบริษัทนั้นสามารถพลิกสถานการณ์จากผลลัพธ์ที่พอใช้ได้ไปสู่ความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ได้จริงๆ นั่นหมายความว่าคนๆ นั้นได้ตัดสินใจบริหารพอร์ตโฟลิโอได้อย่างยอดเยี่ยมที่สุดแล้ว.
ผมขอเตือนอีกอย่างว่าอย่าทำอะไรโง่ๆ เพราะผมเคยเห็นเรื่องราวที่น่ากลัวของคนที่ฝ่าฝืนคำแนะนำ พวกเขาเริ่มทำอะไรบ้าๆ อย่างเช่นลงทุนในคริปโต แล้วผลก็ออกมาแย่ แล้วก็เสียความน่าเชื่อถือในตลาดไปหมด เพราะพวกเขาอยากได้ผลตอบแทนสูงๆ คิดว่ามันเป็นการลงทุนที่ได้ผลแน่นอน แต่สุดท้ายก็ไม่ใช่ ไม่ว่าจะเป็นคริปโตหรืออะไรก็ตาม คุณอาจคิดว่ามันตลก แต่จริงๆ แล้วมันเคยเกิดขึ้นมาแล้ว ผมเคยเห็นคนทำแบบนั้นมาแล้ว.
หรือบางทีพวกเขาก็ทำนอกเหนืออำนาจหน้าที่อย่างสิ้นเชิง และส่วนที่น่าสนใจก็คือ ถ้ามันได้ผล คนก็จะได้รับการให้อภัยในระดับหนึ่ง ซึ่งก็แปลกดี แต่ปัญหาคือ ในกรณีส่วนใหญ่ เพราะคุณทำไปเพราะความสิ้นหวัง มันจึงไม่ได้ผล และสุดท้ายคุณก็จะทำลายความน่าเชื่อถือและชื่อเสียงของตัวเอง.
แล้วคุณก็จะเปลี่ยนจากนักลงทุนที่ไม่เก่งเรื่องการบริหารจัดการเงินทุน ซึ่งก็พอแก้ไขได้ เพราะคุณสามารถเปลี่ยนไปทำงานใหม่ได้เสมอ เช่น เป็นผู้บริหาร หรือผู้ก่อตั้ง หรืออะไรก็ตาม มีหลายสิ่งหลายอย่างให้ทำในชีวิต ไปเป็นคนที่ทำผิดกฎ ทำนอกเหนือแผน หรือทำอะไรที่ทำให้เข้าใจผิดหรือฉ้อโกง และนั่นแหละคือจุดจบของอาชีพการงานในอนาคตของคุณ.
นั่นคือสองส่วนหลักๆ แน่นอนว่ายังมีอีกส่วนหนึ่ง ซึ่งก็คือส่วนที่คุณยังไม่ได้ใช้เงินทุนไปมากนัก คุณยังอยู่ในช่วงระดมทุนระยะแรก และในปัจจุบันคุณอาจจะมีผลการดำเนินงานสูงหรือต่ำ แต่คุณก็ยังไม่รู้แน่ชัด.
และผมคิดว่าสำหรับหมวดหมู่นี้ แค่ใช้จุดแข็งของคุณให้เป็นประโยชน์ก็พอแล้ว ตลาดมีพื้นที่สำหรับกลยุทธ์ที่หลากหลาย ไม่มีกลยุทธ์ใดที่จะชนะเพียงกลยุทธ์เดียว คุณแค่ต้องดูฟุตบอล บาสเก็ตบอล หรือกีฬาอื่นๆ: รูปแบบการแข่งขันเปลี่ยนแปลงไป และมีวิธีการต่างๆ มากมายในการเข้าถึงเป้าหมาย.
แต่สิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับธุรกิจก็คือ มันไม่เหมือนกับการแข่งขันบาสเกตบอล ในแง่ที่ว่าการแข่งขันบาสเกตบอลมีอันดับหนึ่ง สอง สาม และผู้คนสนใจแต่เพียงอันดับหนึ่งเท่านั้น ในโลกของสตาร์ทอัพ สตาร์ทอัพทุกแห่งต้องผ่านการระดมทุนหลายรอบ และสตาร์ทอัพจำนวนมากจะกลายเป็นยูนิคอร์น บางบริษัทอาจเติบโตอย่างช้าๆ แต่ใช้เงินทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพมาก บางบริษัทอาจเติบโตอย่างรวดเร็ว หรือสูงกว่ายูนิคอร์นเสียอีก.
ดังนั้นจึงมีกลยุทธ์มากมาย มีช่องทางมากมาย มีโอกาสมากมายที่จะได้ส่วนแบ่ง บางคนอาจชอบเป็นผู้นำ บางคนจะเป็นทั้งผู้เล่นและโค้ช บางคนจะเน้นการค้นหาผู้ที่มีแนวทางด้านเทคโนโลยีที่ลึกซึ้ง บางคนจะเน้นการลงทุนตามกระแส บางคนจะเน้นการค้นหาสตาร์ทอัพที่สอดคล้องกับลำดับความสำคัญของประเทศ เช่น ด้านการป้องกันประเทศ เซมิคอนดักเตอร์ หรือห่วงโซ่อุปทานในท้องถิ่น.
ดังนั้นจึงมีแนวทางที่แตกต่างกัน ผมคิดว่าสิ่งสำคัญคือการเลือกใช้แนวทางที่คุณถนัด และทำงานร่วมกับ VC อื่นๆ ในวงการให้ดีที่สุด เพราะตอนนี้ทั่วโลก VC เกือบทั้งหมดทำงานร่วมกันมากขึ้น ในยุคที่อัตราดอกเบี้ยเป็นศูนย์ VC แข่งขันกันอย่างดุเดือดกว่ามาก เพราะมีสภาพคล่องไหลเวียนในระบบมาก ทำให้คนไม่อยากแบ่งปันดีล แต่ตอนนี้ผู้คนยินดีที่จะร่วมมือกันมากขึ้น และพูดว่า "โอเค ถ้าคุณเก่งด้านการตลาด ผมเก่งด้านการเงิน และคนอื่นเก่งด้านกลยุทธ์การตลาด การที่ VC สามรายมาร่วมกันช่วยเหลือบริษัทนี้จะมีประสิทธิภาพมากกว่าการมี VC เพียงรายเดียว"
ดังนั้นผมคิดว่านี่เป็นสิ่งที่ผู้จัดการกองทุนหน้าใหม่ควรพิจารณาอย่างรอบคอบ.
หัวข้อหลัก: ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
โรหิต มัลโฮตรา: เข้าใจแล้วครับ เจเรมี ตอนที่ผมติดต่อคุณไป ผมพบว่าประวัติของคุณน่าสนใจมาก คุณเคยรับราชการทหาร จากนั้นก็ทำงานที่ Bain คุณเป็นผู้ก่อตั้งบริษัท เป็นนักลงทุนร่วมทุน เป็น COO ของบริษัทเทคโนโลยีชีวภาพ และตอนนี้ก็เป็น CEO อะไรคือสิ่งที่เชื่อมโยงทุกอย่างเข้าด้วยกัน? และคุณมีคำแนะนำอะไรบ้างสำหรับบัณฑิตที่กำลังจะจบการศึกษาในตอนนี้ ที่กังวลว่า AI จะแย่งงานของพวกเขา? คุณประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนสายอาชีพได้อย่างไร? มีคำแนะนำอะไรสำหรับผู้ฟังบ้างไหม?
เจเรมี อู: นั่นทำให้ผมนึกถึงตอนที่ผมเรียน MBA ที่ฮาร์วาร์ด และมีโอกาสได้ฟังเรื่องราวเกี่ยวกับ Bridgewater Associates ซึ่งเป็นกองทุนเฮดจ์ฟันด์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก ก่อตั้งโดยเรย์ ดาลิโอ
จริงๆ แล้วผมไม่ได้สนใจกองทุนเฮดจ์ฟันด์เลย ผมไม่คิดว่านั่นเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลนัก แต่ผมไปคุยกับผู้สรรหาบุคลากรคนหนึ่งที่ดูประวัติการทำงานของผมในตอนนั้น และผมรู้สึกประหลาดใจมาก เพราะเขาคนนั้นนั่งลงแล้วพูดว่า "ใช่ เราชอบโปรไฟล์ของคุณ เพราะสิ่งหนึ่งที่เราสังเกตเห็นคือ คุณชอบที่จะเข้าร่วมทีมที่มีประสิทธิภาพสูง และคุณชอบที่จะสร้างทีมเหล่านั้น"
แล้วมันก็เหมือนกับว่าผมเข้าใจทุกอย่าง เพราะตอนนั้นผมเองยังไม่รู้เรื่องนั้นเกี่ยวกับตัวเองเลย ก่อนหน้านั้น ผมมอง Bridgewater ด้วยความสงสัย เพราะผมคิดว่า "ทีมนี้เป็นยังไงกันนะ?" แล้วผมก็คิดว่า เดี๋ยวสิ พนักงานสรรหาของทีมนี้ เพราะพวกเขามุ่งเน้นที่คนและพรสวรรค์มาก เขาเลยใช้เวลาทำความเข้าใจประวัติการทำงานของผมอย่างละเอียด รวมถึงประสบการณ์ในกองทัพด้วย แล้วก็พูดอะไรบางอย่างที่ทำให้ผมเข้าใจอะไรหลายอย่างมากขึ้น.
ฉันก็เลยคิดว่า ว้าว คนๆ นี้รู้จักความสนใจของฉันมากกว่าที่ฉันรู้จักตัวเองเสียอีก และฉันคิดว่านั่นเป็นช่วงเวลาที่ดีจริงๆ สำหรับฉัน เพราะนั่นเป็นแนวคิดหลักของฉันเสมอมา คือ ฉันชอบเข้าร่วมทีมที่มีประสิทธิภาพสูง และฉันชอบที่จะรวมผู้คนเข้าด้วยกันในแง่ของการสรรหา การสร้างแรงจูงใจ และการรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงไว้.
นั่นเป็นเรื่องสำคัญ เพราะสิ่งหนึ่งที่ผมมักบอกกับคนอื่นเวลาสนทนาคือ "ผมไม่ใช่โค้ชทั่วไป ผมเป็นโค้ชที่เน้นการพัฒนาศักยภาพสูงสุด" และที่ผมหมายถึงก็คือ เมื่อพูดถึงเรื่องงาน ผมจะไม่ใช่คนที่บอกว่าทุกอย่างดีเยี่ยม ทุกอย่างวิเศษ แล้วลับหลังไปพูดอะไรที่แตกต่างออกไป.
มีทีมฟุตบอลระดับเยาวชนทีมหนึ่งที่ทุกคนได้รับถ้วยรางวัลสำหรับการเข้าร่วม และทุกคนก็เป็นมิตรกันดี แต่พอไปถึงห้องแต่งตัว คนก็พูดกันว่า "โอเค เด็กคนนี้เล่นฟุตบอลไม่เก่ง" แต่จริงๆ แล้วนั่นคือสิ่งที่โค้ชฟุตบอลที่ดีควรทำ เพราะทุกคนอยากเรียนรู้ฟุตบอล ดังนั้นผมจึงไม่อยากให้โค้ชฟุตบอลของแมนเชสเตอร์ยูไนเต็ดมาสอนฟุตบอลให้ลูกๆ ของผมที่โรงเรียนมัธยม เพราะมันจะเป็นการจับคู่ที่ไม่เหมาะสมอย่างสิ้นเชิง ผมอยากให้ลูกๆ ของผมสนุกกับเกมฟุตบอล ไม่ใช่ถูกตะโกนใส่และถูกให้คะแนนผลงานที่แย่มาก นั่นไม่ใช่ความคิดที่ผมต้องการ.
ดังนั้น ฉันจึงอยากเข้าหาเรื่องนี้ด้วยมุมมองที่รอบคอบ ซึ่งก็คือ อย่างที่ฉันมักจะพูดเสมอ ในฐานะคนที่เข้าร่วมบริษัท: ฉันอยากทำงานกับใคร? และฉันอยากทำงานกับคนที่มองเห็นจุดแข็งของฉัน คิดถึงจุดแข็งของฉัน มอบหมายงานให้ฉันได้ใช้จุดแข็งเหล่านั้น และจัดให้ฉันอยู่ในทีมเดียวกับคนอื่นๆ ที่มีศักยภาพสูง และเราทำงานร่วมกันเป็นทีม.
และนั่นเป็นวัฒนธรรมที่หาได้ยากมากจริงๆ น่าตกใจที่เราพูดแบบนี้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า พูดแบบนี้ในทุกพอดแคสต์ และพูดแบบนี้ตลอดเวลา และพวกเราทุกคนในมื้อเย็นเวลา 20.00 น. กับเพื่อนๆ พร้อมเครื่องดื่ม ก็มักจะมีบทสนทนาประมาณว่า "โอ้โห เจ้านายฉันไม่ดีเลย" หรืออะไรทำนองนั้น มีคนไร้ความสามารถบางคนที่กำลังทำลายวัฒนธรรมของทีม มันเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ที่ค่านิยมที่องค์กรของเรากล่าวอ้างนั้นไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงที่ทีมเผชิญอยู่.
มีสาเหตุและเหตุผลมากมายเหลือเกินที่ทำให้เป็นเช่นนั้น แต่สำหรับผมแล้ว นั่นคือทีมแบบที่ผมชอบร่วมงานด้วย ผมอยากเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่มีประสิทธิภาพสูงที่ร่วมกันคว้าชัยชนะ และใช้จุดแข็งของผมให้เป็นประโยชน์.
และฉันเชื่ออย่างจริงใจว่า เมื่อเรามีคนเก่งๆ ที่มีแรงจูงใจและชอบพอกัน ไม่ทำตัวแย่ๆ ต่อกัน และทำงานร่วมกัน พวกเขาจะทำให้บริษัทเป็นสถานที่ทำงานที่ดีขึ้น และเมื่อบริษัทอยู่ในสถานะที่ดีขึ้น พวกเขาก็จะมีผลกำไรและค่าตอบแทนที่จำเป็นต่อการสร้างโครงสร้างสถานที่ทำงานที่รักษาโค้ชและบุคลากรที่มีความสามารถไว้ได้ ดังนั้นมันจึงเป็นวงจรเชิงบวกที่เกิดขึ้น.
และสิ่งเลวร้ายต่างๆ ก็เริ่มเกิดขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเมื่อบริษัทเริ่มมีผลประกอบการต่ำกว่าที่คาดไว้ ทุกคนต่างพูดว่า "โอ้ บริษัทมีผลประกอบการต่ำกว่าที่คาดไว้" แล้วคุณก็จะคิดว่า ก็แน่นอนอยู่แล้ว เพราะทีมไม่สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเมื่อทีมไม่สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทก็จะไม่สามารถทำผลงานได้ดีเช่นกัน เราเคยเห็นวงจรแห่งความหายนะนี้เกิดขึ้นมาแล้ว.
สำหรับผมแล้ว สิ่งที่เป็นจุดร่วมตลอดทุกอย่างก็คือ ตอนที่ผมอยู่ในกองทัพ ผมได้เห็นว่าวัฒนธรรมการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงเป็นอย่างไร ผมถูกผลักดันให้ก้าวข้ามขีดจำกัดของตัวเอง ผมทำในสิ่งที่ผมไม่เคยคิดว่าจะทำได้ตอนเป็นวัยรุ่น และมันทำให้ผมประหลาดใจมาก ผมไม่เคยโรยตัวลงจากที่สูงมาก่อน ผมไม่เคยเดินขบวนระยะทาง 30-40 กิโลเมตร ผมไม่เคยยิงปืนและจัดการกับวัตถุระเบิดแรงสูงมาก่อน และเพราะผมมีผู้บังคับบัญชาและครูฝึกที่ยอดเยี่ยม พวกเขาเองก็เคยผ่านประสบการณ์เดียวกัน พวกเขารู้ว่าผมทำได้ และพวกเขาก็ช่วยให้ผมผ่านพ้นมาได้ และผมก็ทำได้สำเร็จ.
และฉันคิดว่านั่นคือหัวใจสำคัญของเรื่องนี้เลย สำหรับทุกบทบาทที่ฉันเคยทำมา มันคือการถามตัวเองว่า โอเค นี่คือผู้นำที่ฉันเคารพและชื่นชม และฉันอยากเรียนรู้จากเขาหรือไม่? และฉันอยากติดตามเขาและนำศักยภาพที่ดีที่สุดของฉันมาสู่ทีมนั้นหรือไม่? และหน้าที่ของฉันในการนำศักยภาพที่ดีที่สุดมาสู่ทีมนั้น ก็คือการช่วยพัฒนาเพื่อนร่วมทีมรุ่นน้องที่อยู่ใต้บังคับบัญชา ทำงานร่วมกับฉัน และร่วมมือกัน และหาทางที่จะทำงานร่วมกันให้เป็นทีมที่ดีขึ้น.
และหลายๆ อย่างในนั้นมันง่ายมากทุกครั้งที่ฉันพูด แต่ฉันก็ต้องพูดซ้ำอีกครั้ง: ความไม่สอดคล้องกันระหว่างสิ่งที่กล่าวอ้างกับความเป็นจริงที่ได้พบเจอนั้นมีมากเสียจนทำให้ที่ทำงานที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงนั้นหายาก.
วิกฤตความสบาย: ตัวควบคุมอุณหภูมิ ไม่ใช่อุณหภูมิ
โรหิต มัลโฮตรา: ไม่เลยครับ เจเรมี ผมขอถามเร็วๆ เลยว่า หนังสือธุรกิจสามอันดับแรกของคุณคืออะไร คุณชอบหนังสือธุรกิจเล่มไหนมากที่สุด?
เจเรมี อู: งานเขียนด้านธุรกิจที่ผมชอบที่สุดในตอนนี้คืองานเขียนของไมเคิล อีสเตอร์ เขาเขียนหนังสือหลายเล่ม เช่น The Comfort Crisis และผมชอบงานเขียนของเขาเพราะเขาพูดถึงประเด็นที่ว่าคนส่วนใหญ่รู้ว่าการใช้บันไดดีต่อสุขภาพ แต่มีเพียง 2% เท่านั้นที่เลือกใช้บันได ทั้งๆ ที่รู้ว่ามันดีต่อสุขภาพมากกว่า
ดังนั้นในระดับหนึ่ง เขาจึงต่อยอดจากแนวคิดยอดนิยมอีกอย่างหนึ่งของคนทั่วไป นั่นก็คือ "นิสัยระดับอะตอม" (Atomic Habits): เริ่มจากสิ่งเล็กๆ แล้วค่อยๆ สร้างนิสัยขึ้นมา จึงมีความคล้ายคลึงกันอยู่บ้าง.
แต่สิ่งที่ฉันพบว่ามีประโยชน์คือแนวคิดที่ว่า ความสะดวกสบายที่เราปรารถนาในฐานะมนุษย์ และพยายามสร้างขึ้นมาในชีวิตของเราเองนั้น ก็เป็นสาเหตุสำคัญที่ก่อให้เกิดความเจ็บปวดและความทุกข์ทรมานที่เราเผชิญในชีวิตประจำวันด้วยเช่นกัน.
วิธีคิดอย่างหนึ่งก็คือ หลายคนประสบปัญหาในการลุกจากเตียง และพวกเขาประสบปัญหาด้วยเหตุผลต่างๆ นานา ไม่ว่าจะเป็นเพราะนอนอยู่บนเตียง ใช้โทรศัพท์มือถือ หรือรู้สึกหมดกำลังใจ เป็นต้น.
และในระดับหนึ่ง ในหนังสือ The Comfort Crisis นี้ มันก็คือวิกฤตความสะดวกสบาย เพราะจริงๆ แล้วการนอนอยู่บนเตียงกับโทรศัพท์มือถือและมีอาหารมาส่งถึงที่นั้นเป็นสถานที่ที่สะดวกสบายมาก แต่ความสะดวกสบายนั้นเองที่ก่อให้เกิดวิกฤตนี้ขึ้นมา เพราะในอดีต เมื่อคุณตื่นนอน คุณตื่นมาด้วยความหิว และเพราะความหิว คุณจึงต้องออกไปจากที่หลบภัย ออกไปล่าอาหาร วิ่ง ล่า ต่อสู้ และรับวิตามินดีจากแสงแดดระหว่างทาง แล้วคุณก็ล่ากระต่ายตัวเล็กๆ ได้ แล้วคุณก็กินมัน และคุณก็รู้สึกมีความสุขมาก แล้วคุณก็เข้านอน.
และในยุคก่อนประวัติศาสตร์ คุณคงไม่มีวันได้เห็นใครนอนอยู่บนเตียงทั้งวันแล้วกินอาหารจาก DoorDash, Uber Eats หรือ GrabFood บนเตียงอย่างแน่นอน.
ดังนั้นมันจึงมีประโยชน์ เพราะมันบอกว่าสภาพแวดล้อมการทำงานสมัยใหม่ที่เราสร้างขึ้นมาเองนั้น ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่ทำให้เรามีความสุขเสมอไป และที่จริงแล้ว มันไม่ใช่เรื่องของความสุขเสียทีเดียว แต่เป็นเรื่องของการแสวงหาความสุข ความเต็มใจที่จะเผชิญกับความยากลำบาก ความท้าทาย และการเสียสละ.
การพูดว่า "ใช่ ฉันมีความสุขตอนนี้" ทำให้ฉันคิดไตร่ตรองอยู่เสมอ ต่างจากการพูดว่า "ฉันไม่มีความสุขตอนนี้" ซึ่งฉันมองว่ามันเป็นเพียงอุณหภูมิ อุณหภูมิคือ 18 องศาเซลเซียส อุณหภูมิคือ 25 องศาเซลเซียส มันก็คืออุณหภูมิ สิ่งที่ฉันสนใจมากกว่าคือเทอร์โมสตัท นั่นคือ นี่เป็นสิ่งที่ให้จุดมุ่งหมายแก่ฉันหรือไม่
เพราะตอนที่ผมอยู่ในกองทัพ มีหลายครั้งที่ผมรู้สึกไม่มีความสุขเอามากๆ ผมบอกได้เลยว่าในกองทัพเต็มไปด้วยช่วงเวลาที่ทำให้คุณรู้สึกไม่มีความสุขอย่างมาก เช่น การใช้ชีวิตท่ามกลางฤดูมรสุมในป่า น้ำไหลผ่านร่างกายคุณไปเรื่อยๆ และคุณพยายามนอนหลับในขณะที่โคลนไหลนองอยู่รอบตัว คุณจะรู้สึกไม่มีความสุขมากๆ ในช่วงเวลานั้น.
แต่เมื่อคุณมีเป้าหมายที่ดี มีมิตรภาพและความเป็นพี่น้อง และมีภารกิจที่จะก้าวจากจุด A ไปยังจุด B แล้ว มันก็เป็นไปได้ มันเอาตัวรอดได้ และอีก 20 ปีข้างหน้า มันก็กลายเป็นเรื่องสนุกที่คุณเล่าในพอดแคสต์ แล้วคุณก็บอกว่า "เฮ้ นั่นเป็นช่วงเวลาที่ดี" แม้ว่าในตอนนั้น ผมบอกได้เลยว่าผมไม่มีความสุขเลย.
ดังนั้นสำหรับฉัน การคิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับเทอร์โมสตัทมากกว่าอุณหภูมิ กล่าวคือ แทนที่จะคิดถึงความสุขและความทุกข์ เราควรถามตัวเองว่า สิ่งนี้ทำให้ชีวิตฉันมีจุดมุ่งหมายหรือไม่
สำหรับฉันแล้ว ส่วนใหญ่ต้องยกความดีความชอบให้กับลูกสาวสองคนของฉัน ฉันมีลูกสาวสองคน คนโตอายุสี่ขวบ คนเล็กอายุหกขวบ พวกเธอทำให้ฉันมีเป้าหมายในชีวิต และมีช่วงเวลาที่ไม่มีความสุขมากมายในการดูแลลูกๆ ในฐานะพ่อแม่ คุณต้องเสียสละหลายอย่าง แต่สุดท้ายแล้ว เมื่อพวกเธอเข้านอนแล้ว คุณก็จะคิดว่า "อืม มันก็คุ้มค่าอยู่นะ" และยิ่งเวลาผ่านไปนานเท่าไหร่ ฉันก็ยิ่งคิดว่า "ว้าว โอเค มันคุ้มค่ามากๆ เลย"
แต่ถ้ามองในแง่ของวันเดียวกัน ในช่วงเย็นนั้น คุณจะคิดแค่ว่า "มันก็คุ้มค่าอยู่นะ" คุณต้องรออีกสองสามปีถึงจะมองโลกในแง่ดีแบบนั้นได้อีกครั้ง แล้วพูดว่า "โอ้ ใช่ การทำงานกะกลางคืนและอะไรต่อมิอะไรพวกนั้นมันสนุกดีนี่นา"
สิ่งที่เขาอยากจะบอกตัวเองในวัยหนุ่ม
โรหิต มัลโฮตรา: พูดได้ถูกต้องเลยครับ ถ้าคุณย้อนเวลากลับไปตอนที่คุณเข้ามาในโลกของสตาร์ทอัพได้ สิ่งหนึ่งที่คุณอยากจะเน้นหรือทำแตกต่างออกไปคืออะไรครับ?
เจเรมี อู: ถ้าผมย้อนเวลากลับไปได้ ผมจะบอกตัวเองในวัยที่ยังเด็กกว่านี้ว่า ให้สร้างสรรค์ผลงานและคิดให้รอบคอบเกี่ยวกับโครงสร้างของตัวเอง
ฉันคิดว่าตอนที่ฉันเติบโตขึ้นมา ฉันเป็นคนที่ชอบเข้าพวกและชอบเข้าร่วมกลุ่ม ในแง่ที่ว่ามีสถาบันต่างๆ ที่ฉันชอบเข้าร่วม หรือสร้าง พัฒนา รับใช้ และมีมิตรภาพร่วมกัน และนั่นเป็นทักษะที่ยอดเยี่ยม และมันก็ยังคงนำความสุขมาให้ฉันอย่างมากที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของชุมชนต่างๆ ที่ฉันเป็นสมาชิกอยู่.
ส่วนที่ยากสำหรับผมคือ ผมมีความปรารถนาที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และรู้สึกสบายใจที่จะลงมือสร้างเองด้วย และส่วนที่ยากที่สุดในการสร้างสตาร์ทอัพหรือองค์กรใหม่ ทีมใหม่ คือ คุณไม่สามารถเข้าไปอยู่ในโครงสร้างของชุมชนได้ เพราะคุณต้องสร้างมันขึ้นมาเอง.
ดังนั้นฉันจึงมักนึกถึงภาพในอินเทอร์เน็ตที่แสดงให้เห็นสุนัขโกลเด้นรีทรีฟเวอร์ตัวหนึ่ง ดูเรียบร้อยและซื่อสัตย์ มันมีปลอกคอและสายจูง แต่สายจูงนั้นอยู่ในปากของมันเอง และมันก็กำลังเดินไปโดยที่สายจูงอยู่ในปากของมันเอง.
และฉันมักนึกถึงภาพนั้นอยู่เสมอ เพราะสำหรับฉัน หนึ่งในความยากลำบากที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงในอาชีพการงานหลังจากเรียนจบมหาวิทยาลัยและปริญญาโท เมื่อฉันเริ่มสร้างอาชีพของตัวเอง เมื่อฉันต้องเป็นเจ้านายของตัวเอง เมื่อฉันสร้างโครงสร้างของตัวเอง คุณก็ไม่มีเจ้านายคอยกำหนดเส้นตายอีกต่อไป คุณไม่มีเส้นตาย ไม่มีโครงสร้าง หรือคำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำ.
ในกองทัพ เมื่อคุณได้รับคำสั่งที่ชัดเจน คุณก็แค่ทำตาม ทำให้สำเร็จ และทำได้เกินความคาดหมาย มันมีความสุขอย่างมาก แต่เมื่อคุณเป็นคนกำหนดคำสั่งและสร้างพลวัตนั้น คุณก็จะมีพลวัตที่กำหนดโครงสร้างให้กับคนอื่นๆ ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องเลวร้ายอะไร แต่คุณต้องกำหนดโครงสร้างให้กับตัวเองด้วย.
ดังนั้นสำหรับฉัน สิ่งที่ฉันต้องเรียนรู้มาตลอดก็คือ ฉันต้องสร้างโครงสร้างการทำงานของตัวเอง นั่นก็คือ ฉันจะตื่นนอนตอนเช้า แล้วเล่นกับลูกๆ สัก 20 นาที จากนั้นก็ปลุกพวกเขาไปโรงเรียน แล้วก็ทำงานให้เสร็จ และถึงแม้ว่าฉันจะทำงานจากบ้านได้ แต่ฉันก็จะเดินทางไปทำงานที่ออฟฟิศที่ไม่ใช่บ้านของฉัน และฉันจะจองเวลาในปฏิทินของตัวเอง เจ้านายของฉัน ซึ่งเป็นตัวฉันในอดีต ได้จองเวลาในปฏิทินและกำหนดเส้นตายให้ฉัน แล้ววันนี้ฉันก็จะทำตามเส้นตายเหล่านั้นและทำงานให้เสร็จ เพราะตัวฉันในอดีตคือเจ้านาย.
ดังนั้น การสร้างโครงสร้างให้กับตัวเอง และการยอมรับจุดเปลี่ยนนั้น จะเป็นคำแนะนำที่ฉันอยากจะให้ตัวเอง.
เหตุใด Flow Club จึงเป็นเครื่องมือที่เขาชื่นชอบที่สุด
โรหิต มัลโฮตรา: เข้าใจได้เลยครับ แล้วเครื่องมือออนไลน์ที่คุณชื่นชอบที่สุดคืออะไรครับ เช่น Gmail, Slack, Zoom, ChatGPT?
Jeremy Au: ผมคิดว่าเครื่องมือที่ผมชอบที่สุดคือ Flow Club ครับ
โรหิต มัลโฮตรา: โฟลว์คลับ โอเคครับ
เจเรมี อู: มันเป็นบริษัทที่ผมพยายามจะลงทุนในฐานะนักลงทุนรายแรกๆ แต่ไม่มีโอกาสได้ทำ จนกระทั่งมันเกิดขึ้นในช่วงการระบาดใหญ่ มันยอดเยี่ยมมาก เพราะสิ่งที่พวกเขาทำนั้นคล้ายกับ Peloton แต่เป็นสำหรับคนที่ทำงานร่วมกันทางออนไลน์ คุณเข้าร่วมการสนทนาทางวิดีโอ และทุกคนก็มีรายการงานของตัวเอง และคุณต้องทำงานให้เสร็จร่วมกันเป็นเวลาหนึ่งชั่วโมง สองชั่วโมง หรือสามชั่วโมง
และฉันคิดว่าเหตุผลที่มันได้ผลก็เพราะว่าในระดับหนึ่งเราทุกคนเป็นสัตว์จำพวกไพรเมต เราทุกคนเป็นลิง ลิงเห็น ลิงทำตาม และถ้าคุณอยู่ในยิมและทุกคนกำลังออกกำลังกายอยู่ มีหลักฐานทางวิทยาศาสตร์พิสูจน์แล้วว่าเมื่อคุณอยู่ในสภาพแวดล้อมแบบนั้น คุณจะออกกำลังกายหนักกว่าการออกกำลังกายคนเดียว เพราะคุณอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีผู้คน อยู่ในกลุ่มคนที่กำลังออกกำลังกายอย่างหนัก.
ในทำนองเดียวกัน ในกองทัพ เมื่อทุกคนต่างทุ่มเทอย่างเต็มที่ 110% มันจึงดูเป็นเรื่องปกติที่ทุกคนทำแบบนั้น และด้วยเหตุนี้เราทุกคนจึงทำตาม และเราทุกคนก็เรียนรู้วิธีจัดการกับวัตถุระเบิดแรงสูงได้ตั้งแต่อายุ 18 ปี ซึ่งเป็นเรื่องที่เหลือเชื่อมาก คุณจะไว้ใจเด็กอายุ 18 ปีอย่างผมให้จัดการกับวัตถุระเบิดแรงสูงจำนวนมหาศาลได้ไหม? ตอนนี้ผมก็คิดว่า ผมไม่แน่ใจว่าผมจะไว้ใจตัวเองในเวอร์ชั่นที่กำลังเผชิญกับวิกฤตวัยกลางคน ให้จัดการกับวัตถุระเบิดแรงสูงจำนวนมากได้หรือเปล่า แต่ตอนอายุ 18 ปี ผมทำได้ เพราะคนอื่นๆ คาดหวังว่าผมจะทำได้ และเราทุกคนต่างคาดหวังว่ากันและกันจะทำได้เช่นกัน.
Flow Club น่าสนใจตรงที่ว่า ถ้าคุณอยู่บ้าน เดินทาง หรืออยู่ในห้องโรงแรม แล้วต้องทำงานให้เสร็จ มันก็ดีตรงที่สามารถเชื่อมต่อกับที่ไหนสักแห่งแล้วรู้สึกเหมือนได้ออกกำลังกายแบบ SoulCycle ไปด้วยพร้อมๆ กัน ทุกคนต้องไปเช็คอีเมล ทำภาษี ทำความสะอาดห้อง หรืออะไรก็ตามที่เป็นรายการงานของแต่ละคน แล้วเราก็จะมาช่วยกันติ๊กถูกงานเหล่านั้นพร้อมๆ กันตลอดหนึ่งชั่วโมงนั้น.
จะหาเจเรมีได้ที่ไหน
โรหิต มัลโฮตรา: นี่น่าสนใจมาก ผมจะลองไปดู เราจะใส่ไว้ในหมายเหตุของรายการด้วย เจเรมี วิธีที่ดีที่สุดที่ผู้คนจะติดต่อคุณและเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับงานของคุณ พอดแคสต์ BRAVE ของคุณ รวมถึงบริษัทร่วมทุน Orvel ที่คุณทำงานอยู่ คืออะไรครับ?
เจเรมี อู: เข้าไปที่ www.bravesea.com ได้เลยครับ เป็นพอดแคสต์เกี่ยวกับเทคโนโลยีในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ผมเป็นอาสาสมัครที่นั่นโดยการทำพอดแคสต์ สอน และแบ่งปันมุมมองของผมครับ
คุณค่าที่สำคัญที่สุดของผมคือ ข้อแรกเลย จงพูดตรงไปตรงมา อย่าพูดจาอ้อมค้อม เพราะเราอยู่ในสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ ดังนั้นผมไม่ใช่เจ้านายของคุณ ผมไม่ได้ตัดสินคุณ หรืออะไรทำนองนั้น ดังนั้นมันจึงเป็นสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยในการเรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่ผมเห็นในระบบนิเวศนี้.
และประการที่สอง คือ มันเกี่ยวกับความกล้าหาญ ความกล้าหาญคือการลงมือทำท่ามกลางความกลัว เพราะถ้าคุณไม่รู้สึกกลัวเลย คุณก็ไม่ได้กล้าหาญ คุณแค่ทำไปเพราะ... ใช่ ผมไม่กลัวที่จะกินชีสเค้กมัทฉะ ดังนั้นผมจึงกินมัน ไม่มีใครจะพูดว่า "ว้าว เจเรมี คุณกล้าหาญมากที่กินชีสเค้กมัทฉะ" ไม่ ผมไม่กลัวมัน ผมตั้งตารอที่จะกินมัน นั่นไม่ใช่ความกล้าหาญ.
ดังนั้น ความกล้าหาญจึงต้องอาศัยความกลัวต่อบางสิ่งบางอย่าง และการกระทำที่จำเป็นเพียงอย่างเดียวสำหรับความกล้าหาญก็คือการลงมือทำ ไม่ว่าจะเป็นก้าวเล็กๆ ก้าวใหญ่ๆ หรือก้าวกลางๆ แต่ตราบใดที่คุณลงมือทำท่ามกลางความกลัว ผมคิดว่านั่นสำคัญมาก และนี่คือสิ่งที่ผมอยากจะพูดคุย: ความกล้าหาญท่ามกลางเทคโนโลยี และในบริบทของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ด้วย.
โรหิต มัลโฮตรา: เราจะใส่ข้อความนั้นไว้ในหมายเหตุประกอบรายการนะครับ เจเรมี ขอบคุณมากที่สละเวลามาพูดคุยกับเรา ผมสนุกกับการสนทนากับคุณมากครับ
