JANSON SEAH: การจัดการเวลาการโจรกรรมและการจัดการพนักงานสีน้ำเงิน, การเลือกตลาดและการเข้าและการเติบโตของผลิตภัณฑ์ที่นำโดย GOTO-TO-Market-E355

“ ก่อนอื่นเรามองจากมุมมองของระบบเปรียบเทียบกับคนงานสำนักงานหรือพนักงานปกขาวที่มีการจัดการจำนวนมากตามผลลัพธ์โชคไม่ดีสำหรับผู้ที่อยู่ด้านหน้าจำนวนมากการจ่ายเงินจำนวนมากของพวกเขาคือการจ่ายค่าตอบแทนที่ตามมา การขโมยโดยเจตนาเว้นแต่จะมีนักแสดงที่ไม่ดี แต่มันเป็นการเพิ่มเศรษฐศาสตร์ของผลประโยชน์ส่วนตัวในสิ่งที่คุณได้รับมากขึ้น - Janson Seah

确定？

แก้ไข

“ เราพูดคุยเกี่ยวกับตัวตนในแง่ของฐานลูกค้าก่อนแล้วที่สองเราพูดคุยเกี่ยวกับนักแสดงแต่ละคนและผู้คนในองค์กรสิ่งที่เรารู้ก็คือระดับบุคคลที่แตกต่างกันกำลังมองหาค่านิยมผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันเมื่อใช้ผลิตภัณฑ์บางคนกำลังมองหาผลผลิตที่เพิ่มขึ้น ของแรงงานและอัตราส่วนรายได้ - Janson Seah

确定？

แก้ไข

“ ในแง่ของผลิตภัณฑ์ฉันไม่คิดว่าจะมีความแตกต่างอย่างมากสำหรับลูกค้ารายใหญ่หรือลูกค้ารายย่อยของเราเรามีผลิตภัณฑ์หลักอย่างหนึ่งเราเป็น บริษัท SaaS เราไม่ได้ทำโครงการดำเนินการที่เฉพาะเจาะจงและปรับแต่ง แต่ในมุมมองการออกแบบเพราะเรากำลังทำงานกับผู้สูงอายุมากขึ้น อินโดนีเซียเราจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดของโทรศัพท์มือถือหรือชอบความเร็วอินเทอร์เน็ต

确定？

แก้ไข

Janson Seah ผู้ร่วมก่อตั้ง Staffany และ Jeremy Au ได้พูดคุยเกี่ยวกับหัวข้อหลักสามเรื่อง:

1. เวลาการโจรกรรมและการจัดการพนักงานปกสีน้ำเงิน: แจนสันแบ่งปันพลวัตของการจัดการพนักงานปกสีน้ำเงินและแนะนำแนวคิดของ "การขโมยเวลา" และความหมายของผลผลิตความรับผิดชอบและโครงสร้างแรงจูงใจในองค์กร เขาเน้นถึงความจำเป็นในการปรับโครงสร้างวิธีการจัดการแรงงานโดยมุ่งเน้นไปที่รางวัลและผลลัพธ์ตามประสิทธิภาพมากกว่าการวัดตามเวลาเท่านั้น เขาเชื่อว่าวิธีการนี้จะกระตุ้นให้พนักงานเป็นเจ้าของงานของพวกเขาและนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นสำหรับทั้งพนักงานและองค์กร

2. การเลือกตลาดและรายการ: Janson เน้นถึงความท้าทายที่เกี่ยวข้องในการขยายตัวทั่วประเทศต่างๆในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เขาเน้นความสำคัญของการทำความเข้าใจลักษณะที่แตกต่างของกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง (SMEs) เขาชี้ให้เห็นว่าธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากในตลาดกำลังพัฒนาอาจไม่มีโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีในการจัดการโซลูชันซอฟต์แวร์ขนาดใหญ่ที่ซับซ้อนซึ่งจะแพร่หลายในสหรัฐอเมริกา

3. การเติบโตที่นำโดยผลิตภัณฑ์กับการเคลื่อนไหวไปสู่ตลาด: Janson อธิบายความซับซ้อนของการใช้กลยุทธ์ไปสู่ตลาดในภูมิภาค เขาเน้นว่ากลยุทธ์การเติบโตที่นำโดยผลิตภัณฑ์ในสหรัฐอเมริกาไม่ได้แปลได้อย่างมีประสิทธิภาพในอุตสาหกรรมและภูมิศาสตร์ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ซึ่งแตกต่างจากสิ่งที่คุณอาจอ่านจากผู้ก่อตั้งชาวอเมริกันหรือ VC นอกจากนี้เขายังเน้นถึงความสำคัญในการทำความเข้าใจสภาวะตลาดท้องถิ่นการตั้งค่าของลูกค้าและแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจซึ่งมักจะต้องใช้วิธีการตามความสัมพันธ์มากกว่าสิ่งที่อาจเป็นเรื่องปกติในสหรัฐอเมริกา

พวกเขายังได้พูดคุยกันว่าบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมและการดำเนินงานมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจความจำเป็นในการทำให้เป็นดิจิทัลและเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพใน SMEs ความสัมพันธ์ระหว่างเทคโนโลยีและแรงงานมนุษย์และบทบาทที่สำคัญของการเป็นผู้นำในการปรับขนาดธุรกิจ

确定？

สนับสนุนโดยเทคโนโลยี ACME

คุณเป็นเจ้าของธุรกิจ CFO หรือผู้นำด้านวิศวกรรมที่เบื่อกับการต่อสู้กับกระบวนการทางการเงินที่ล้าสมัยหรือไม่? คุณหงุดหงิดกับค่าใช้จ่ายสูงของการชำระเงินด้วยบัตรหรือพบว่าตัวเองจมอยู่กับงานทางการเงินด้วยตนเองหรือไม่? ถึงเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลง พบกับเทคโนโลยี Acme ซอฟต์แวร์ของเราช่วยให้คุณสามารถเชื่อมต่อโดยตรงกับธนาคารที่คุณเลือกเพื่อทำให้กระบวนการทางการเงินและการชำระเงินทั้งหมดของคุณเป็นไปโดยอัตโนมัติ เพลิดเพลินไปกับการกระทบยอดแบบเรียลไทม์และการชำระเงินโดยตรงของธนาคารและการจ่ายเงิน ไม่มีการรวมกันที่ยาวนาน เปลี่ยนประสบการณ์การธนาคารของคุณให้เป็นประสบการณ์แถบ ทั้งหมดมีการรวมง่ายผ่าน API ที่มีความคล่องตัว เรียนรู้เพิ่มเติมได้ที่ www.tryacme.com

确定？

(02:13) Jeremy Au:

สวัสดีแจนสันมีความสุขที่มีคุณในรายการ เราทานอาหารกลางวันที่ยอดเยี่ยมและอย่างที่ฉันพูดเราต้องทำพอดคาสต์และแบ่งปันข้อมูลเชิงลึกที่เราพูดถึง Janson คุณช่วยแนะนำตัวเองอย่างรวดเร็วได้ไหม?

(02:24) Janson Seah:

เฮ้เจเรมี ยินดีที่ได้พบคุณอีกครั้งหลังจากนั้นไม่นาน

(02:27) Janson Seah:

ฉันคือ Janson หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งของ Staffany และฉันเริ่มต้นการเดินทางด้วยเทคโนโลยีเพราะฉันมีโอกาสได้อยู่ในสหรัฐอเมริกาภายใต้โครงการ NUS Ovarenteas College และฉันมีโอกาสที่จะสะดุดกับฉากเริ่มต้นเทคโนโลยีที่ทำงานภายใต้การปกครองของที่ปรึกษาของฉันจาก Scrum Ventures Takmiyada, Austin, Orensberg และทั้งหมดและนั่นคือที่ที่ฉันได้รับการกัดว่าเทคโนโลยีจะเป็นสิ่งสำคัญในการแก้ปัญหาใหญ่ในโลก

ฉันเริ่มต้นจาก Staffany เพราะก่อนที่จะเข้าสู่เทคโนโลยีระหว่างเวลาที่พวกสิงคโปร์ทุกคนรับใช้การบริการทางทหารแห่งชาติไปยังมหาวิทยาลัยมีช่วงเวลาของช่องว่างในระหว่างนั้น และสิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาของช่องว่างคือฉันเคยทำงานในอาหารและเครื่องดื่ม และฉันเคยทำทุกอย่างตั้งแต่การเลือกจุดขายระบบเลือกที่จะแตะที่ให้บริการลูกค้าทำความสะอาดห้องสุขา

(03:16) Janson Seah:

และฉันเริ่มต้น Staffany เพราะฉันประสบปัญหาส่วนตัวในการจัดการคนงานรายชั่วโมง และ ณ เวลานั้นแม้ว่าเราจะมีเทคโนโลยีที่ดีเกี่ยวกับส่วนอื่น ๆ ของกระบวนการทางธุรกิจก็ไม่มีอะไรที่ออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับคนงานรายชั่วโมงคนงานปกสีน้ำเงินคนงานแนวหน้า

เครื่องมือมากมายที่มีอยู่จะมุ่งเน้นไปที่ปกขาวสำหรับพนักงานออฟฟิศสำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ แต่สิ่งที่เราเห็นคือมีช่องว่างขนาดใหญ่ในแง่ของการปรับแต่งผลิตภัณฑ์สำหรับคนงานรายชั่วโมง และมันค่อนข้างน่าขันเพราะคนงานรายชั่วโมงคนงานแนวหน้าเป็นจำนวนมากของพนักงานของเราที่ถ้าวันนี้คุณกำลังเดินทางระหว่างการเลือกลูก ๆ ของคุณหรืออะไรก็ตามฉันพนันได้เลยว่าคุณกำลังโต้ตอบกับคนงานแนวหน้ามากขึ้นในร้านอาหาร ดังนั้นฉันคิดว่านี่เป็นปัญหาที่มีความหมายจริงๆสำหรับทีมของเราในการแก้ปัญหาและเมื่อฉันอยู่ในวิทยาลัย NUS ในต่างประเทศกับผู้ก่อตั้ง Kaiyi, Jeremy และ Eugene เราได้จัดตั้งทีมด้วยกันเพื่อเริ่มแก้ไขปัญหานี้ในขณะที่เราอยู่ในสหรัฐอเมริกา

(04:25) Jeremy Au:

คุณเจอปัญหานี้เป็นการส่วนตัวได้อย่างไร?

(04:28) Janson Seah: ดังนั้นเมื่อฉันจัดการบาร์ฉันต้องจัดการกับคนงานออดี้จำนวนมากตัวจับเวลาส่วนหนึ่งโดยเฉพาะ และเมื่อถึงเวลานั้นเครื่องมือของการค้าก็พื้นฐานมาก สิ่งต่าง ๆ ส่วนใหญ่ยังคงเป็นสเปรดชีต สถานที่บางแห่งยังคงใช้การ์ดหมัดหรือเซ็นเซอร์ลายนิ้วมือและอะไรก็ตาม และโดยส่วนตัวแล้วฉันได้รับสิทธิพิเศษในการจับพนักงานคนหนึ่งของฉันที่พยายามนอกเวลา

(04:50) Janson Seah:

เราเรียกมันว่าเวลาขโมยเวลาในอุตสาหกรรม โดยพื้นฐานแล้วสิ่งที่เกิดขึ้นคือเราควรจะเปิดร้านอาหารเวลา 4 หรือ 17.00 น. เพื่อตั้งค่าพื้นที่ทำงานเตรียมการเตรียมบาร์และอะไรก็ตาม แต่สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือพนักงานที่รับผิดชอบการเปิดร้านไม่ได้อยู่ที่นั่น แต่เขาอ้างว่าเขาอยู่ที่นั่นและเขาก็ส่งไปยัง WhatsApp Group และมันก็เหมือนเฮ้สิ่งต่าง ๆ อยู่ในวันนั้นจริง ๆ แล้วฉันอยู่รอบ ๆ บาร์ ดังนั้นฉันจึงลงไปที่บาร์ฉันมองผ่านหน้าต่างและมันก็ปิด ไม่มีใครอยู่ข้างใน

คุณรู้ไหมฉันเปิดบาร์ฉันเข้าไปนั่งลงแล้วฉันก็คว้าไพน์ตัวเองและฉันรอให้พนักงานคนนั้นเดินเข้ามาทำงานอย่างช้าๆ ดังนั้นสิ่งที่ฉันรู้อย่างรวดเร็วคือการจัดการคนงานรายชั่วโมงเนื่องจากเครื่องมือในอดีตที่เราใช้ผลลัพธ์มากมายที่เราเรียกว่าคุณต้องอยู่ที่นั่นดูกล้องวงจรปิดและเวิร์กโฟลว์การจัดการขนาดเล็กและเราคิดว่าอนาคตของการทำงานไม่ควรเป็นกรณีที่มีปัญหาเช่นนี้

(05:37) Janson Seah:

ความสามารถที่น่าทึ่งในการทำให้เป็นระบบดิจิตอล, คลาวด์เปิดใช้งานกระบวนการดังกล่าวและมีการจัดการแรงงานที่ดีขึ้นซึ่งไม่เพียง แต่ในการจัดการพนักงานเท่านั้น แต่ยังปรับปรุงผลผลิตทางธุรกิจอื่น ๆ เช่นผลผลิตต้นทุนแรงงานและอะไรก็ตาม

(05:50) Jeremy Au:

ฉันชอบวลีเวลา taft Time Taft คืออะไรและมันเล่นจากมุมมองของคุณอย่างไร? มันเหมือนนิยายไซไฟ

(05:55) Janson Seah:

เวลาการโจรกรรมโดยทั่วไปหมายความว่ามันไม่ซับซ้อนจริงๆ โดยพื้นฐานแล้วเมื่อคุณได้รับเงินทุกชั่วโมงคุณทั้งนาฬิกาในก่อนหน้าหรือนาฬิกาออกในภายหลังแม้ว่าคุณจะไม่ได้อยู่ในกะหรือมีส่วนร่วมในการทำงาน และบางครั้งก็คลุมเครือ บางครั้งก็ไม่ใช่การขโมยเวลา บางครั้งพนักงานก็มีชั่วโมงพิเศษ และเราควรให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับชั่วโมงของพวกเขาเช่นกัน ดังนั้นใน Staffany เราปกป้องทั้งสองด้านของเจ้าของธุรกิจและพนักงาน หากพนักงานเข้ามา แต่เช้าเราสามารถขอได้จริงว่านี่เป็นการเปลี่ยนแปลงในช่วงต้นหรือนี่คือชั่วโมงเพิ่มเติมที่พวกเขากำลังทำงานด้วยเหตุผลที่เจ้าของธุรกิจอนุมัติ และในกรณีนี้การขโมยเวลาหวังว่าจะลดลงในอุตสาหกรรมที่เราให้บริการในวันนี้

(06:33) Jeremy Au:

คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับสาเหตุที่เกิดขึ้นจากมุมมองของคุณ?

(06:36) Janson Seah:

ก่อนอื่นเราดูที่มุมมองของระบบเปรียบเทียบกับพนักงานสำนักงานหรือพนักงานปกขาวที่มีการจัดการจำนวนมากตามผลลัพธ์ น่าเสียดายสำหรับผู้ที่อยู่ด้านหน้าจำนวนมากการจ่ายเงินจำนวนมากของพวกเขาคือเวลาตามเวลาหรือสิ่งที่เราเรียกว่าค่าตอบแทนตามเอาต์พุต ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นก็คือทุก ๆ ชั่วโมงเพิ่มเติมทุกนาทีเพิ่มเติมจะต้องจ่ายชั่วโมงในแง่นั้น และด้วยเหตุนี้จึงมีแรงจูงใจให้เอนตัวไปด้านข้างของสีเทา และฉันจะไม่พูดว่ามันเป็นการขโมยอย่างตั้งใจเว้นแต่จะมีนักแสดงที่ไม่ดี แต่มันเป็นการเพิ่มเศรษฐศาสตร์ให้มากที่สุดที่ได้รับความสนใจส่วนตัวเกี่ยวกับสิ่งที่คุณได้รับเงินมากขึ้น

(07:14) Janson Seah:

และสิ่งที่เรารู้สึกอย่างยิ่งว่าในการเดินทางและสิ่งของของเราและในช่วงห้าปีที่ผ่านมาคือเราพยายามที่จะกระตุ้นให้อุตสาหกรรมย้ายออกจากแผ่นเวลาล้วนๆค่าตอบแทนตามเวลาเพื่อให้รางวัลแก่ผู้คนสำหรับผลลัพธ์ตามประสิทธิภาพ

และนั่นคือเหตุผลที่คุณรู้สิ่งหนึ่งที่เราทำงานมามากมายคือเราจะเล่นเกมได้อย่างไร? เราจะให้รางวัลแก่คนงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเช่นการบรรลุเป้าหมายการขายของพวกเขาในวันนี้ได้อย่างไร เราจะรู้ได้อย่างไรว่าให้รางวัลแก่คนงานสำหรับการรีวิวระดับห้าดาวบน Google สำหรับร้านอาหารของคุณที่คุณรู้ว่าเรารับประทานอาหารในวันพุธ

สิ่งเหล่านั้นเป็นผลลัพธ์ที่ขับเคลื่อนมากขึ้นแทนที่จะขับเคลื่อนเวลา และในขณะที่เราเป็นผู้บริหารแรงงานและเรายังต้องวัดเวลาฉันคิดว่ามีโอกาสมากมายที่เราจะดูที่คนงานแนวหน้าคนงานรายชั่วโมงตามผลงานตามผลลัพธ์มากกว่าเพียงแค่ขึ้นอยู่กับเวลา

(08:02) Jeremy Au:

ฉันคิดว่ามันน่าสนใจเพราะคุณรู้ว่าเวลาเป็นเหมือนทรัพยากรใช่มั้ย วิธีที่เรากำหนดโดยเฉพาะอย่างยิ่งชอบเวลาวลี taft และเห็นได้ชัดว่ามีไดนามิกนี้ที่มีเวลาคงที่ที่ถูกนำไปใช้อย่างชัดเจน 24 ชั่วโมงต่อวัน คุณรู้ว่าโดยทั่วไปแปดชั่วโมงต่อวันตัวอย่างเช่นทำงานบางอย่าง

คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนั้น? ไดนามิกการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตเท่าไหร่? มันเป็นเรื่องที่ดีกว่าการบัญชีที่ดีกว่า?

(08:23) Jeremy Au:

คุณกลับมาไหม โอ้คุณคิดถึงฉันไหม สวัสดี คุณได้ยินฉันไหม คุณได้ยินฉันไหม สวัสดี สวัสดี. คุณได้ยินฉัน? คุณได้ยินฉันไหม ทดสอบหนึ่งสองสามสาม ทดสอบหนึ่งสองสามสาม

ใช่. มีความรู้มากมายที่คุณแบ่งปันเกี่ยวกับการจัดการพนักงานโดยเฉพาะในระดับปกสีน้ำเงิน

(08:37) Jeremy Au:

อะไรคือตำนานหรือความเข้าใจผิดที่คุณมี? เพราะคุณรู้ว่าคุณมีประสบการณ์นั้นแล้วคุณก็เริ่มสร้างสิ่งนี้ในช่วงหกปีที่ผ่านมา เห็นได้ชัดว่ามีเวลาที่ดี

คุณเรียนรู้อะไรระหว่างทาง?

(08:45) Janson Seah:

ที่จริงแล้วสิ่งที่เราได้เรียนรู้ไปพร้อมกันมีหลายสิ่งหลายอย่างที่เราได้เรียนรู้ไปพร้อมกัน ฉันไม่คิดว่าฉันจะครอบคลุมพวกเขาทั้งหมดในช่วงเวลาสั้น ๆ ที่ฉันมีกับคุณ แต่สิ่งหนึ่งที่เราได้เรียนรู้จริงๆและเรารู้สึกมากเพราะเราเชื่อจริง ๆ ว่าคนงานรายชั่วโมงอยู่ในลักษณะที่ไม่มีเครื่องมือและทรัพยากรมากมายสำหรับพวกเขา

และฉันคิดว่ามีอีกมากที่เราสามารถทำได้เพื่อเพิ่มขีดความสามารถให้กับคนงานรายชั่วโมง ฉันยังคิดว่ามันไม่ใช่ความผิดของเจ้าของธุรกิจ ฉันคิดว่าเจ้าของธุรกิจพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อให้สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีขึ้นสำหรับคนงานปกสีน้ำเงิน ฉันแค่คิดว่า ณ เวลานี้มีอีกมากที่สามารถทำได้ทั้งสองด้านใช่ไหม?

ในด้านธุรกิจของสิ่งต่าง ๆ เราจะทำอะไรได้มากขึ้นสำหรับคนงานรายชั่วโมงได้อย่างไร? ในเวลาเดียวกันคนงานรายชั่วโมงจะทำอะไรได้มากขึ้นสำหรับธุรกิจ? ดังนั้นในตอนท้ายของวันธุรกิจก็ประสบความสำเร็จและจากนั้นก็ชนะสำหรับทุกฝ่าย สิ่งที่สองที่เราเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วคือผลิตภัณฑ์จำนวนมากที่ออกแบบมาสำหรับธุรกิจขนาดกลางขนาดกลางไม่ได้เป็นอย่างที่ฉันจะพูดในเวลานี้อย่างน้อยในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ไม่ได้ออกแบบมาโดยเจตนาเหมือนกับโซลูชั่นขนาดใหญ่ขององค์กร

ดังนั้นเราจึงเห็นโอกาสมากมายที่นี่เพื่อเสริมสร้างธุรกิจขนาดเล็กขนาดกลางด้วยงบประมาณประจำปีที่เล็กลงเพื่อช่วยให้พวกเขาได้รับการดิจิตอลและใช้ประโยชน์จากการใช้เทคโนโลยี ทำมากขึ้นโดยน้อย

(09:58) Jeremy Au:

คุณสามารถแบ่งปันเพิ่มเติมเกี่ยวกับความหมายของการออกแบบที่แตกต่างกันสำหรับองค์กรขนาดกลางขนาดเล็กได้หรือไม่? เพราะฉันคิดว่าบางคนที่เห็นได้ชัดว่าใหม่กว่าจะดูสิ่งนี้เหมือนโอเค B2B คือ B2B นั่นคือหนึ่ง แน่นอนว่าผู้คนมีมากกว่าที่จะมองเห็นได้ชัดว่าโอเคมีความแตกต่าง แต่อะไรคือความแตกต่างที่คุณคิดในบริบทของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้สำหรับการจัดการแรงงาน?

(10:16) Janson Seah:

ความเห็นของเราคือขณะนี้เราให้บริการสิ่งที่เราเรียกว่าธุรกิจขนาดกลางขนาดเล็กไปยังลูกค้าในตลาดกลาง ชอบโซ่ชาฟองเช่นโซ่กาแฟลีโฮเช่นกาแฟ Dimbula ที่คุณรู้จักโซ่กาแฟท้องถิ่นเช่น Ya Kun และทั้งหมด ในประเภทของธุรกิจนี้สิ่งหนึ่งที่ค่อนข้างชัดเจนคืออันดับหนึ่งพวกเขาไม่มีงบประมาณดิจิทัลประจำปีขนาดใหญ่วิธีที่องค์กรขนาดใหญ่จะมีดังนั้นในแง่นั้นขอบเขตมากมายที่เราสามารถจัดเตรียมไว้สำหรับพวกเขาจะต้องปรับในลักษณะที่ทั้งคู่มีความพิเศษทางเศรษฐกิจสำหรับงบประมาณและการดำเนินการ

ดังนั้นหากเราดูผลิตภัณฑ์ Y ที่มากขึ้นซึ่ง ACVs นั้นมีขนาดใหญ่ขึ้นมากมันจะไม่สามารถทำได้เล็กน้อยที่จะข้ามประตู ในขณะเดียวกันก็มีตลาดกลางและธุรกิจขนาดกลางขนาดเล็กจำนวนมากมีความทะเยอทะยานสำหรับการทำให้เป็นดิจิตอล และหลายคนเป็นผู้บุกเบิก

ตัวอย่างเช่นฉันคิดว่าถ้าคุณไปที่ยากุนคุณจะเห็นว่าพวกเขามีแอพชำระเงินของตัวเองที่พวกเขาพัฒนาขึ้นกับพันธมิตรอื่น ๆ ที่คุณสามารถเห็นได้โดยตรงจากแอพ ที่จริงแล้วตลาดนี้จำนวนมากธุรกิจขนาดเล็กและกำลังมองหาดิจิตอล แต่บางครั้งการรับรู้เกี่ยวกับตัวเลือกที่มีอยู่ในขั้นตอนใดที่อาจไม่ชัดเจนสำหรับพวกเขา

ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่เราปรับและเรียนรู้อย่างรวดเร็วคือเราจะแบ่งปันวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดได้อย่างไร เราจะนำแนวคิดที่องค์กรขนาดใหญ่ใช้มาใช้จริงได้อย่างไร? ตัวอย่างเช่นโซ่อาหารจานด่วนที่พวกเขาใช้แนวคิดเช่นเฮ้เราสามารถจัดการกำลังแรงงานของเราในแนวคิดที่เรียกว่ายอดขายต่อชั่วโมงแรงงานหรือยอดขายต่อชั่วโมง

ฉันต้องพูดทุกครั้งที่คุณมีการเปลี่ยนแปลง ในส่วนที่เกี่ยวกับรายได้ที่คุณได้รับค่าแรงประเภทใดที่คุณควรคาดการณ์ไว้ในแต่ละวัน? ดังนั้นเราจะนำความรู้นี้แบ่งปันสิ่งนี้ให้กับธุรกิจขนาดเล็กขนาดกลางและคนในตลาดกลางเพื่อบอกพวกเขาได้ว่าเฮ้แนวคิดดังกล่าวไม่ยากที่จะนำไปใช้

เป็นเรื่องง่ายที่คุณจะรู้ได้รับอำนาจและใช้เฟรมเวิร์กดังกล่าวสำหรับธุรกิจของคุณเองเพื่อเพิ่มผลกำไรและผลลัพธ์ทางธุรกิจ

(12:05) Jeremy Au:

สิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไรในแง่ของการออกแบบผลิตภัณฑ์? คุณรู้ไหมว่ามันเป็นสีแบบอักษรที่แตกต่างกันขนาดตัวอักษรหรือไม่? เช่นเดียวกับที่ปรากฏในแง่ของผลิตภัณฑ์?

(12:13) Janson Seah:

ในแง่ของผลิตภัณฑ์ฉันไม่คิดว่าจะมีความแตกต่างอย่างมาก สำหรับลูกค้ารายใหญ่หรือลูกค้ารายย่อยของเราจริง ๆ แล้วมันเป็นสิ่งเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ใด ๆ สำหรับเรา เรามีหนึ่งผลิตภัณฑ์หลัก เราเป็น บริษัท SaaS เราไม่ได้ทำโครงการดำเนินการตามกำหนดเอง แต่ในมุมมองการออกแบบเพราะเรากำลังทำงานกับ frontliners มากขึ้นผู้สูงอายุมากขึ้นตัวอย่างเช่นใน f fmbs คุณดูในสิงคโปร์คุณเห็นผู้สูงอายุที่มีความรับผิดชอบ นอกจากนี้เมื่อเราให้บริการลูกค้าในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในมาเลเซียและอินโดนีเซียเราจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดของโทรศัพท์มือถือหรือชอบความเร็วอินเทอร์เน็ตและอะไรก็ตาม ดังนั้นหลายครั้งที่การออกแบบของเราจะต้องเบาขึ้นกว่านี้มากขึ้นสิ่งที่เราเรียกใช้นำไปใช้ดาวน์โหลดและนั่นคือบางสิ่งที่เราต้องการเพื่อให้แน่ใจในกระบวนการออกแบบของเราหากคุณอ้างถึงวิธีการที่ SMB ของเราแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ระดับองค์กร

(12:57) Jeremy Au:

ใช่. ดังนั้นฉันเดาว่าไม่มีใคร gigabyte สำหรับดาวน์โหลดสำหรับขนาดแอพฉันเดา

(13:01) Janson Seah:

ใช่มันจะค่อนข้างยากแน่นอน

(13:03) Jeremy Au:

是啊

(13:03) Jeremy Au:

ดังนั้นฉันคิดว่าสิ่งที่น่าสนใจเห็นได้ชัดคือคุณกำลังพูดถึงคุณรู้ไหมว่าตัวเองแตกต่างกันอย่างชัดเจนใช่ไหม? ดังนั้นคุณมีซับในด้านหน้าคุณมีผู้จัดการคุณมีผู้จัดการของโซ่ขนาดกลางและจากนั้นคุณก็เริ่มพูดถึงคุณก็รู้ว่าภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกันเช่นกัน

มาเริ่มกันก่อนด้วยบทบาทที่แตกต่างกัน คุณคิดว่าอะไรคือแรงจูงใจ? อะไรคือคุณสมบัติที่สำคัญที่คุณรู้ว่าแต่ละบุคคลหรือผู้ใช้ที่แตกต่างกันเหล่านี้มีสำหรับแอปของคุณ?

(13:26) Janson Seah: ดังนั้นฉันจะแยกคำถามออกเป็นสองส่วน เราพูดถึงบุคลิกในแง่ของฐานลูกค้าก่อนแล้วที่สองเราพูดถึงนักแสดงแต่ละคนและผู้คนในองค์กร ดังนั้นเราจึงดูตัวละครสำหรับเราสิ่งที่เรารู้ก็คือมีระดับบุคคลที่แตกต่างกันที่กำลังมองหาคุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันเมื่อใช้ผลิตภัณฑ์เช่นสิ่งแรกที่มีคนที่กำลังมองหาการเพิ่มผลผลิตในทันที

และโปร่งใสหรือมองเห็นได้มากขึ้น ฉันสามารถทำ Timesheet ได้อย่างแม่นยำมากขึ้นและใช้เวลาน้อยลงในช่วงฤดูการจ่ายเงินหรือไม่? นั่นคือสิ่งที่เราเรียกว่าการเพิ่มผลผลิตจะเพิ่มขึ้นในแง่ของงานที่จะทำด้านข้างของสิ่งต่าง ๆ เราสามารถทำให้คุณมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลมากขึ้นในฐานะองค์กรได้หรือไม่? เลเยอร์ที่สองที่เราเห็นคือเป้าหมายผลลัพธ์ทางธุรกิจที่พวกเขามีมากขึ้น

เป้าหมายผลลัพธ์ทางธุรกิจจะรวมถึงสิ่งต่าง ๆ เช่นการเพิ่มผลผลิตในแง่ของต้นทุนแรงงานและอัตราส่วนรายได้ นั่นคือหนึ่งในสิ่งที่ฉันพูดถึงตอนนี้ในแง่ของการวัดที่ธุรกิจต้องการติดตามพื้นที่ที่สองที่นี่ที่ผู้คนต้องการติดตามแน่นอนในแง่ของผลลัพธ์ทางธุรกิจจะเป็นสิ่งที่เป็นอัตราการขัดสี

ฉันใช้เวลาในการสรรหาและฝึกอบรมมากกว่าที่จะทำให้ผู้คนรักษาอยู่พักและมีความสุขและแสดงได้ดีขึ้นมากหรือไม่? นั่นเป็นอีกหนึ่งผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ชุดบุคคลที่แตกต่างกันจะไล่ล่ามากขึ้นเมื่อเทียบกับเพียงแค่ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นและหรือเป็นตัวชี้วัดตามผลลัพธ์มากขึ้นเช่นการผลิตในแง่ของอัตราส่วนแรงงานและอัตราการขายรวมถึงสิ่งที่เราเรียกว่าคุณรู้อัตราการขัดสีและอัตราการเก็บรักษาและสิ่งต่าง ๆ เช่นนั้น

สิ่งอื่น ๆ จะเพิ่มความสามารถและเพิ่มความสามารถ ตัวอย่างเช่นบุคคลสถานที่ท่องเที่ยวบางแห่งที่พวกเขาต้องการทำสิ่งต่าง ๆ เช่นการสร้างสระว่ายน้ำของตัวเองซึ่งพวกเขาสามารถแตะที่ที่พวกเขาสามารถฝึกอบรมและรับรองคุณภาพ ดังนั้นผลิตภัณฑ์อย่าง Staffany จะสามารถอนุญาตให้คุณมีพูลเวลาพาร์ทไทม์ของคุณเองที่คุณสร้าง

มันแตกต่างเล็กน้อยจากหน่วยงานของบุคคลที่สามที่พวกเขาใช้อยู่แล้วเพื่อเสริมแรงงานชั่วคราวของพวกเขาและพนักงานของพวกเขา เพราะคุณรู้ว่าสิ่งที่เราทำที่ Staffany นั้นเป็นของการจัดการภายในมากกว่าที่ตัวจับเวลาส่วนของคุณตัวจับเวลาเต็มรูปแบบและสิ่งที่ไม่ได้รับการจัดการในระบบ

ดังนั้นแต่ละเลเยอร์เหล่านี้ในแง่ของการสร้างมูลค่าทางธุรกิจในแง่ของผลผลิตการเพิ่มผลผลิตในแง่ของคุณรู้เวลาที่ใช้ในการกระทำบางอย่าง ผลผลิตทางธุรกิจการเก็บรักษาธุรกิจความสามารถหลัก สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่คุณรู้แตกต่างกันในแง่ของ ICP หรือตัวตนที่แตกต่างกันที่ใช้พนักงานและ

ตอนนี้เราได้พูดคุยเกี่ยวกับผู้ใช้ที่แตกต่างกันบนแพลตฟอร์มพนักงาน NE เราเห็นได้อย่างรวดเร็วอีกครั้งเจ้าของธุรกิจมักจะโน้มตัวไปสู่ตัวชี้วัดนี้และเป้าหมายการผลิตทางธุรกิจเช่นนี้ ผู้จัดการผู้ประมวลผล HR การประมวลผลเวลาจ่ายเงินเดือนและอะไรผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการพวกเขาใส่ใจมากขึ้นในด้านการผลิตของสิ่งต่าง ๆ

ดังนั้นผลิตภัณฑ์ต้องใช้เวลาสำหรับสิ่งที่สำคัญสำหรับพวกเขา มันต้องทำการยกหนักเพื่อให้พวกเขาทำการตรวจสอบความคลาดเคลื่อนและอะไรก็ตาม และ NLD สำหรับพนักงานคนงานปกสีน้ำเงิน ณ เวลานี้ สิ่งที่พวกเขาต้องการคือผลิตภัณฑ์อันดับหนึ่งที่ใช้งานง่ายสุด ๆ ซึ่งคุณไม่จำเป็นต้องผ่านการขึ้นเครื่องบินที่ซับซ้อนและอะไรก็ตาม

ความน่าเชื่อถือที่จำเป็นในการทำงาน มันไม่สามารถเป็นเช่นนี้ได้เฮ้ฉันไม่สามารถนาฬิกาได้ และสุดท้าย แต่ไม่ท้ายสุดข้อมูล ตัวอย่างเช่นข้อมูลการทำงานของพวกเขานาฬิกาเข้าและออกหรือชอบการประกาศบางอย่างจากธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่ได้รับการอนุมัติและเมื่อเวลาผ่านไปจะต้องได้รับการตอบรับจากพนักงานแบบเรียลไทม์

ดังนั้นพวกเขาแต่ละคนมีความแตกต่างกันคุณรู้ว่างาน JTBD ที่จะทำและคุณรู้ว่าไดรเวอร์หลักหรือคันโยกเพื่อให้ได้มูลค่าผลิตภัณฑ์มากมาย

(16:27) Janson Seah:

และด้วยเหตุนี้คุณก็รู้ว่ามันค่อนข้างซับซ้อนเมื่อเราออกแบบผลิตภัณฑ์ของเราสำหรับนักแสดงที่แตกต่างกันเหล่านี้แต่ละคน

(16:31) Jeremy Au：

ใช่. และมีไดนามิกที่น่าสนใจที่นี่ที่คุณพูดคุยเกี่ยวกับคุณรู้ประสิทธิภาพการผลิตถูกต้อง และเห็นได้ชัดว่าคุณค่าของการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตในแง่ของคุณรู้ว่าค่าใช้จ่ายของมัน ดังนั้นเราจึงเริ่มพูดถึงภูมิศาสตร์เล็กน้อยเช่นกันใช่ไหม? และเราได้พูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ในอดีตซึ่งมีภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกันมีค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกันของแรงงานใช่ไหม?

มีจีดีพีต่อหัวเป็นสิ่งที่เห็นได้ชัดว่าเดือดลงไปถึงขนาดของพนักงานของคุณสำหรับปกสีน้ำเงินและอื่น ๆ แล้วคุณคิดอย่างไร? คุณรู้ไหมว่าคุณรู้ว่าผลผลิตกับคุณรู้ค่าใช้จ่ายของแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งในภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกันและฉันเดาอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันเช่นกัน

(17:01) Janson Seah:

ขวา. ดังนั้นสำหรับการขยายตัวทางภูมิศาสตร์ข้ามและลูกค้าที่จะซื่อสัตย์เราอยู่ที่การเรียนรู้การเรียนรู้เช่นกันในปีที่ผ่านมาทำความเข้าใจเกี่ยวกับข้อกำหนดหลักบางประการใน JTPD ที่จำเป็นในภูมิศาสตร์และอุตสาหกรรมบางแห่ง ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่เราเรียนรู้อย่างรวดเร็วสำหรับตลาดใกล้เคียงออกจากสิงคโปร์เช่นในอินโดนีเซียและมาเลเซียที่เรามีขนาดใหญ่ขึ้นคุณรู้ว่าฐานลูกค้าคือมีการมุ่งเน้นที่บุคคลสิ่งที่เราเรียกว่าประสิทธิภาพของพนักงาน

ดังนั้นแทนที่จะเป็นผลผลิตในเลนส์ที่มีมูลค่าดอลลาร์ในแง่ของจำนวนเงินที่ฉันใช้จ่ายในแต่ละชั่วโมงหรือต่อการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานมันมากขึ้นเกี่ยวกับวิธีที่เราจะมีความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพของพนักงานได้ดีขึ้นอย่างไร ดังนั้นความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพของพนักงาน จะเป็นสิ่งที่คุณรู้ความล่าช้าสิ่งต่าง ๆ เช่นคุณรู้ไม่มีการแสดงในนาทีสุดท้ายที่พวกเขาไม่ได้กลับมาเปลี่ยนหรือชอบสิ่งต่าง ๆ เช่นคุณรู้ไม่ถูกเก็บไว้ในพนักงานและทำงานกิ๊กคุณรู้ที่ไซต์คุณรู้และอะไรทำนองนั้น

ดังนั้นการมุ่งเน้นไปที่ประเทศเพื่อนบ้านของเราเป็นจำนวนมากคือการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนและติดตามสิ่งนั้นและสำหรับธุรกิจที่จะเพิ่มขีดความสามารถของแครอทและติดเชื้อชนิดของการสร้างแรงจูงใจรวมถึงการสร้างแรงจูงใจสำหรับพฤติกรรมบางอย่างและดำเนินการในที่ทำงาน

(18:06) Jeremy Au:

ฉันคิดว่ามันน่าสนใจใช่มั้ย เพราะคุณรู้ว่ามันเปลี่ยนไดนามิกที่คุณรู้คุณจะกลายเป็นสิ่งที่ถูกต้องในแง่นั้นเพราะคุณกำลังสร้างโมดูลหรือการจัดการที่แตกต่างกันและสิ่งที่มีข้อเสนอคุณค่าที่อยู่ที่นั่น จากมุมมองของคุณเช่นกันคุณพูดถึงอินโดนีเซียและมาเลเซีย

ฉันคิดว่าฉันแน่ใจว่าการผสมผสานอุตสาหกรรมนั้นแตกต่างกันใช่ไหม? ฉันหมายความว่าฉันสูญเสีย FMB เหมือนกันในหลาย ๆ ที่ แต่คุณเห็นว่าการผสมนั้นแตกต่างจากมุมมองของคุณอย่างไร?

(18:28) Janson Seah:

สำหรับเราหนึ่งในการเรียนรู้ของเราที่เรามีในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาของการสร้างผลิตภัณฑ์คือตอนแรกเราต้องการสร้างผลิตภัณฑ์ของเราสำหรับทุกคนและคนงานทุกชั่วโมงทุกชั่วโมง นั่นเป็นสิ่งที่เหมือนผู้ก่อตั้งครั้งแรกที่เห็นด้วยใช่ไหม? เราต้องการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มี TAM ขนาดใหญ่มากเมื่อเราดูการประมาณการของคนงานรายชั่วโมงและธุรกิจในช่วงที่คนงานรายชั่วโมงมีขนาดใหญ่มาก จากนั้นเราพยายามที่จะให้บริการอุตสาหกรรมเหล่านี้ทั้งหมดในครั้งเดียว และสิ่งที่เราเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วคือมีอุตสาหกรรมบางอย่างที่มีการใช้ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นการมีส่วนร่วมของผลิตภัณฑ์การเก็บรักษา NDR และอะไรก็ตาม และเราได้เรียนรู้ว่าวิธีที่ยากลำบากในช่วงสองปีที่ผ่านมาซึ่งเราเห็นว่าเฮ้ตลาดอาหารและเครื่องดื่มสำหรับผลิตภัณฑ์อย่าง Staffany มีเช่นเดียวกับปั่นป่วนคุณรู้ว่า NDR เชิงบวก

แต่ถ้าเราดูคนอื่น ๆ ในขณะที่มันดีพอในแง่ของ S&B Tech Churn มันก็ยังไม่ดีเท่าภาค F&B เช่นทั่วภูมิศาสตร์ของเรา ดังนั้นเราจึงมุ่งเน้นและวนซ้ำอย่างรวดเร็วในแง่ของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ของเรา และสิ่งที่เราทำคือเรามุ่งเน้นเฮ้คุณรู้ไหมถ้าเรา gtm ไปยังตลาดใหม่, ใหม่, เช่นเมือง, ภูมิศาสตร์ใหม่หรืออะไรก็ตามเรามาเริ่มต้นที่เรารู้ว่าเราดีที่สุดหรือแข็งแกร่งที่สุด

ไปกับอาหารและเครื่องดื่มก่อนแล้วเราจะย้ายไปที่แนวดิ่งอื่น ๆ สำหรับเราจริง ๆ แล้วเรามีแนวดิ่งที่หลากหลายที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของเรา เรามีคนที่มาจาก Natureland ซึ่งเป็นเหมือนฉันคิดว่าหนึ่งในสปาที่คุณรู้จักห่วงโซ่การนวดในสิงคโปร์ใหญ่ที่สุดและฉันคิดว่าพวกเขาทำได้ดีจริงๆ

ผลิตภัณฑ์และบริการที่นั่น เรามีการดูแลสุขภาพ ตัวอย่างเช่นเช่น Minmet Minmet เป็นหนึ่งในผู้ประกอบการที่ใหญ่ที่สุดที่คุณรู้จักทั้งในช่วงเวลาของ Covid ที่พวกเขาทำการฉีดวัคซีนและการทดสอบและสิ่งใดในวันนี้มีคลินิกจำนวนมากรวมทั้งฉันจะบอกว่าการรักษาสุขภาพขาออกและการรักษาพยาบาลและอะไรก็ตาม

เรายังมีการก่อสร้าง นอกจากนี้เรายังมีการผลิตบางอย่างเช่นโรงงานดอกไม้ในอินโดนีเซียและสิ่งต่าง ๆ เช่นนั้น ดังนั้นที่จริงแล้วเรามีกลุ่มผู้ใช้ที่หลากหลายในตอนท้ายของวัน แต่เราต้องทำสิ่งต่าง ๆ อีกครั้งในความคิดของเรามันเป็นการตัดสินใจที่กล้าหาญเพราะคุณต้องยอมแพ้รายได้ระยะสั้นเริ่มต้นเพื่อไม่ให้กับอุตสาหกรรมหรือแนวดิ่งบางอย่างเพื่อให้เราสามารถมุ่งเน้นไปที่โปรไฟล์ลูกค้าในอุดมคติที่เราให้บริการ DLE ก่อน

ดังนั้นสิ่งที่เราพัฒนาในแง่ของทิศทางผลิตภัณฑ์ของเราคือแทนที่จะไปหลายแนวดิ่ง มามุ่งเน้นไปที่การสร้างกลุ่มเล็ก ๆ ของความรักในแนวตั้งคุณอย่างลึกซึ้งจริงๆ ก่อนที่เราจะเปิดแนวดิ่งมากขึ้นและทีละคนทำให้พวกเขามากขึ้นเช่นความรักคุณอย่างสุดซึ้งแทนที่จะเป็นแนวดิ่งในแนวกว้างของทุกคนเช่นใช่มันไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดี

(20:37) Janson Seah:

ไม่เป็นไรคุณรู้เรื่องแบบนั้น

(20:38) Jeremy Au:

ใช่. คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนั้น? เพราะคุณรู้ว่าอย่างที่คุณพูดคุณรู้ไหมว่าทุกครั้งแรกผู้ก่อตั้งต้องผ่านเช่นขนาดตลาดที่อยู่ทั้งหมดโดย McKinsey Report คือคุณรู้ไหมว่า X พันล้านดอลลาร์ใช่ไหม? นั่นคือทั้งหมดใช่มั้ย คุณรู้ได้อย่างไรว่ากลุ่มลูกค้าคนไหนที่จะรักคุณ?

มันเป็นกระบวนการวนซ้ำที่คุณชอบทำงานผ่านหรือไม่? หรือเป็นเหมือนคุณรู้ไหมคุณต้องหาตัวเอง?

(20:58) Janson Seah:

มีการผสมผสานระหว่างการวิจัยรองทั้งเดสก์ท็อปรวมถึงการวนซ้ำและคิดออกเอง มีบางสิ่งที่คุณสามารถประมาณการได้อย่างรวดเร็วเช่นธุรกิจร้านอาหารมีกี่แห่งในสิงคโปร์? ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีธุรกิจร้านอาหารกี่แห่ง? ฉันคิดว่าหนึ่งในผู้เรียกชื่อโต้ตอบในการประมาณการเริ่มต้นนั้นมีการจับจ้องอยู่กับอุณหภูมิที่มีขนาดใหญ่มากในการทำซ้ำผลิตภัณฑ์ครั้งแรกของคุณ อย่าเข้าใจฉันผิด ที่ควรอยู่ในวิสัยทัศน์ของทุก บริษัท นั่นควรจะเป็นวิสัยทัศน์ของพนักงานเกี่ยวกับวิธีที่เราสามารถเพิ่มขีดความสามารถของธุรกิจขนาดกลางขนาดเล็กมากขึ้นในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันในที่สุดคุณก็รู้ว่าในปีที่ 7, ปี 8 คุณรู้ไหมว่าเรากลายเป็นขนาดที่ถูกต้องมากกว่าการเริ่มต้นขั้นตอนก่อนหน้า ฉันคิดว่าสิ่งที่ฉันหมายถึงโดยการมุ่งเน้นเลเซอร์เป็นเรื่องเกี่ยวกับสองสามขั้นตอนแรกคือสอง GTM แรกและจากนั้นเราเรียนรู้และขยายการเข้าถึงของเราและอะไรจากที่นั่น เริ่มต้นด้วยจุดจบในใจ ก่อนที่เราจะขยายลงไปเป็นขั้นตอนแรกที่เราต้องการดำเนินการบนแผนงานทางเทคนิค เกี่ยวกับการทำซ้ำเรารู้หรือไม่ว่า F&B เป็นภาคที่เราต้องการไปก่อน?

จริงๆแล้วมีภูมิหลังทางประวัติศาสตร์เล็กน้อยของผู้ก่อตั้งให้อาหารใช่ไหม? ผู้ก่อตั้งมีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมนี้ดีขึ้นเล็กน้อย เรามีคนไม่กี่คนที่เราสามารถสัมภาษณ์ได้ทำซ้ำกับพวกเขามากขึ้น เราสามารถเปิดตัวผลิตภัณฑ์ของเราด้วย MVP บางอย่างและสามารถเข้าถึงคนเหล่านี้ก่อน

ดังนั้นเราจึงตัดสินใจว่าเฮ้ด้วยขนาดตลาดที่มีขนาดใหญ่พออย่างน้อยการทำซ้ำครั้งแรกเพื่อให้เราไปสู่ขั้นตอนต่อไปของการสร้างผลิตภัณฑ์และการเติบโตของผลิตภัณฑ์ที่เราควรจะสามารถทำได้คุณจะได้รับคะแนนพิสูจน์บางอย่างโดยได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่หนาแน่นของแนวตั้งหรืออุตสาหกรรมที่แน่นอน ตัวอย่างเช่นที่นี่ตอนนี้ให้บริการประมาณ 5, 10 เปอร์เซ็นต์ของตลาดอาหารและเครื่องดื่ม

และนี่คือความเห็นของเราเป็นจุดพิสูจน์ว่าเฮ้สิ่งนี้ทำงานในแนวตั้งหนึ่งโดยเฉพาะ จากนั้นเราสามารถพิสูจน์ได้ว่าเราสามารถนำมันไปสู่ภูมิศาสตร์หลายแห่งของแนวตั้งเดียวกันได้หรือไม่? นั่นคือเหตุผลว่าทำไมหกถึงเก้าเดือนที่ผ่านมาฉันใช้เวลาส่วนใหญ่ในอินโดนีเซียและผู้ก่อตั้งร่วมยูจีนในมาเลเซียเพื่อผลักดันกลยุทธ์การขยายตัวนี้เพื่อให้มีจุดพิสูจน์สำหรับขั้นตอนต่อไปของการพิสูจน์

(22:39) Jeremy Au:

สุดยอด. คุณสามารถแบ่งปันเกี่ยวกับเวลาของคนที่คุณสั้นได้หรือไม่? ขวา.

(22:45) Janson Seah:

ในการเดินทางเริ่มต้นมีหลายครั้งที่เรากล้าหาญและฉันคิดว่าหนึ่งในเรื่องราวที่ฉันพูดถึงคุณคือการตัดสินใจเลือกโปรไฟล์ลูกค้าในอุดมคติและปรับแผนงานผลิตภัณฑ์ในระดับองค์กร แต่ในฐานะผู้ก่อตั้งเราควรตัดสินใจอย่างกล้าหาญเสมอแม้ว่ามันอาจจะผิด

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการปรับและหมุนและวนซ้ำจากมันเร็วกว่าที่คุณรู้ปล่อยให้มันเช่นเฮ้ยืนยันในการตัดสินใจที่ผิดเหล่านี้และอะไรก็ตาม ดังนั้นฉันคิดว่ากรณีล่าสุดสำหรับเราที่เรากล้าหาญในฐานะองค์กรคือเราลงทุนเวลาและความพยายามในการสร้างสิ่งที่ฉันต้องเป็นสิ่งที่เราเรียกว่า Self Serve PLG Freemium ตามการเคลื่อนไหวของ GTM

และเราลงทุนเวลาและความพยายามเป็นอย่างมาก ฉันคิดว่าดีคุณรู้หกเดือนของการทำงานลึก ๆ ทรัพยากรวิศวกรรมขนาดใหญ่ทรัพยากรการตลาดและอะไรก็ตาม และในขณะที่เราเปิดตัวมันและมันก็ให้บริการตัวเองในวันนี้ มันไม่ได้นำผลลัพธ์ที่เราต้องการในแง่ของการยกระดับการได้มาซึ่งลูกค้ารวมถึงการลดต้นทุน CAD ที่ถูกต้องค่าใช้จ่ายการได้มาซึ่งลูกค้า

ดังนั้นหนึ่งในสิ่งที่กล้าหาญที่เราต้องทำคือเราต้องประเมินอย่างลึกซึ้งเช่นเดียวกับที่คุณรู้ความเป็นผู้นำและสมาชิกคณะกรรมการและที่ปรึกษาของเรา และเราต้องตัดสินใจที่จะบอกว่าเฮ้เราต้องการเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าหรือไม่? เรามีหรือไม่? ความกล้าหาญที่จะพูดอย่างนั้นเฮ้เอเชียตะวันออกเฉียงใต้มาดำเนินการเวิร์กโฟลว์ Freemium นี้ต่อไป

เราคิดว่าเวิร์กโฟลว์ B2B Freemium PLG ทำงานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ หรือว่าเรากล้าพอที่จะบอกว่าเฮ้อาจจะไม่ เราได้ทำดีที่สุดแล้วเราได้ให้ XCELONE X TIMELINE X และทรัพยากร y และอะไรก็ตามใช่มั้ย เราพยายามอย่างเต็มที่กับมันและเราไม่สามารถถอดรหัสได้เพราะอาจเป็นผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มีพันธุศาสตร์ของผลิตภัณฑ์ที่ให้บริการด้วยตนเองเช่น Loom ที่คุณรู้ว่ามีผลกระทบจากไวรัสที่สร้างขึ้นมากมายและอะไรก็ตาม

ดังนั้นเราจึงตัดสินใจในฐานะองค์กรเมื่อต้นปีที่ผ่านมาเพื่อให้เรามุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ได้รับการช่วยเหลือการขายมากขึ้นและใช้สิ่งนี้ทั้งหมดที่คุณรู้ผลิตภัณฑ์นำสิ่งที่เป็นความช่วยเหลือมากกว่าเป็นการเคลื่อนไหวหลัก และเราต้องทำเดือยนั้นเมื่อต้นปีนี้มากกว่าที่คุณรู้ปล่อยให้มันดำเนินต่อไปตลอดเวลา

ดังนั้นคุณรู้ไหมว่ามันเป็นการตัดสินใจที่ยากมากเพราะคุณรู้ว่ามีคุณรู้ไหมเราตัดสินใจในฐานะผู้ก่อตั้งใช่ไหม? จากนั้นเราต้องบอก บริษัท ทั้งหมดของเราเฮ้พวกเรายุ่ง เราอาจทำการตัดสินใจที่ผิดข้อมูลบอกเราว่าเราพยายามทำอย่างนั้นเราทำซ้ำเราพยายามแก้ไขมันไม่ได้ผล

แล้วเราเรียนรู้อะไรใช่มั้ย สายเกินไปหรือเปล่า? อาจจะดีกว่าสายกว่าไม่เคย แล้วมันก็กล้า? ในความเห็นของเราเราต้องพูดคุยไม่เพียง แต่กับตัวเราเอง แต่เพื่อตอบคำถามที่เหลือของ บริษัท ในการตัดสินใจบางอย่างที่เราทำ

(24:51) Jeremy Au:

คุณช่วยแบ่งปันเพิ่มเติมเกี่ยวกับตลาดผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมคุณรู้ไหมไดนามิกใช่ไหม? เพราะอย่างที่คุณพูดคุณรู้ว่าคุณมีมุมมองนั้นมุมมองที่แข็งแกร่ง คุณรู้สึกว่ามันถูกต้อง คุณผลักมันไปและคุณต้องเสียค่าใช้จ่ายที่คุณชอบหกเดือน ขวา. อย่างน้อยสำหรับตัวเลขประเภทนี้ก็เข้ามา

แล้วคุณช่วยพาฉันผ่านไปหน่อยเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นอย่างไร? ใช่.

(25:11) Janson Seah:

ดังนั้นเราจึงเต็มไปด้วยความมั่นใจใช่ไหม? เฮ้อเมริกาเหนือผลิตภัณฑ์ SaaS ให้บริการตนเอง ผลิตภัณฑ์จำนวนมากบรรลุการเคลื่อนไหวของ PLG ทั้งหมดจาก Covid, Zoom และ Whatnot และเราก็ชอบเฮ้มาทำกันเถอะ และสิ่งที่เกิดขึ้นที่นี่คือเราใช้เวลามากมายในการทำซ้ำ

เวิร์กโฟลว์การให้บริการตนเองเพื่อให้มั่นใจว่าผู้คนสามารถทำงานได้ใช้กับสิ่งใด ๆ สัมผัสกับคุณค่าของผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องพูดกับใครเลยใช่ไหม? และการเดินทางนั้นก็สวยมันต้องใช้เวลามากใช่มั้ย ต้องใช้เวลามากเพราะมันไม่เหมือนที่คุณออกแบบและคุณสร้างแล้วปล่อยมันไปใช่ไหม?

คุณรู้ว่าคุณออกแบบคุณสร้าง จากนั้นคุณก็กลับไปที่ข้อมูลของคุณคุณรู้เพื่อตรวจสอบเช่นเฮ้ตามจำนวนคนที่เข้ามาในช่องทางพวกเขาส่งที่ไหน? พวกเขาตีจุดเปิดใช้งานบางอย่างหรือไม่? พวกเขากำหนดเวลาพนักงานหรือไม่? พวกเขาเผยแพร่กะหรือไม่? พวกเขานาฬิกาในพนักงานหรือไม่?

พวกเขาเพิ่มเหมือนสิบคนหรือไม่? คุณก็รู้แล้วเราก็พยายามทำซ้ำในนอร์ทสตาร์ใช่มั้ย เช่นจุดเปลี่ยนที่มีการสร้างมูลค่าผลิตภัณฑ์และผู้คนยังคงรักษาและอยู่ต่อไป ในด้านนั้นมันใช้เวลานานมากและใช้ความพยายาม เพราะทุกผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างกันมากในแง่ของการสร้างมูลค่า

และเราต้องทราบว่าส่วนใดของสายผลิตภัณฑ์ของเราที่เราต้องการผลักดันให้คุณรู้จักผู้ใช้ Freemium หรือผู้ใช้ PLG เพื่อมาบนเรือ ดังนั้นกระบวนการนั้นจึงทำให้เรามีความพยายามและเวลาอย่างมาก เปลี่ยนเวิร์กโฟลว์นี้เปลี่ยนเวิร์กโฟลว์นั้น มือถือก่อนหน้ามือถือไปที่เว็บย้ายไปยังมือถือ

เราจะนำมนุษย์เข้ามาเมื่อไหร่? การแทรกแซงของมนุษย์เกิดขึ้นได้อย่างไร? วิธีการทางอีเมลหลายช่องทางเข้ามาในการเดินทางทั้งหมดนั้นได้อย่างไร? และสิ่งที่ไม่ ในเวลาเดียวกันสำหรับผลิตภัณฑ์ใด ๆ ที่นำ บริษัท ไปด้านบนของช่องทางนั้นสำคัญมากคุณรู้ไหมว่าเราจะมั่นใจได้อย่างไรว่าคนจำนวนมากลงทะเบียนในการเดินทางใช่ไหม?

การแสดงผลการลงทะเบียนกี่ครั้งผ่านการอ้างอิงผ่านช่องทางอื่น ๆ พันธมิตรอื่น ๆ และอะไรก็ตามที่ถูกต้อง? เราจะปรับปรุงสิ่งนั้นได้อย่างไร? คุณรู้ไหมว่าเราลองใช้กลยุทธ์อย่างที่คุณรู้การเติบโตของแฮ็กและสิ่งที่คุณรู้ว่าผลิตภัณฑ์ sidecar คุณรู้ไหมว่าถ้าคุณดูวรรณกรรมฮับสปอตเหล่านั้นเกี่ยวกับการสร้างชุมชนและผลิตภัณฑ์ที่นำไปสู่การเติบโตและอะไรก็ตามเราก็ลองทำเช่นนั้น

แต่เราไม่สามารถผลักดันสิ่งที่เราเรียกว่าการค้นหาเจตนาและในความตั้งใจของผลิตภัณฑ์นั้นใช่ไหม? และด้วยเหตุนี้ในตอนท้ายของวันเมื่อเราดู ROI เมื่อเราไม่สามารถเพิ่มระดับเสียงได้ และเราไม่สามารถเพิ่มการแปลงได้จากนั้นคุณไม่สามารถรับผลลัพธ์ที่คุณคาดการณ์ไว้หรือคาดว่าจะเริ่มต้น

ดังนั้นมันจึงเป็นคณิตศาสตร์ที่ค่อนข้างคิดแบบฝึกหัดที่ถูกต้องเหมือนเราควรมีหนังสือเล่มนี้เราควรมีการแปลงนี้และเราควรมีผลลัพธ์นี้ ทั้งคู่ยากมากที่จะผลักดันให้อยู่ในระดับที่เรามั่นใจในการให้เวลากับตัวเองแล้วเราก็ชอบโอเคเราพยายามอย่างเต็มที่กับสิ่งนี้

นี่คือเราห้าทางออกได้หรือไม่? เราสามารถออกได้สิบ? ไม่เราทำไม่ได้ เราอาจจะออกไปสองครั้งในอีกหกเดือนข้างหน้า ด้านบนของช่องทาง เราสามารถออกสองทางได้หรือไม่? เราสามารถออกได้ห้าครั้งหรือไม่? เราสามารถออกได้สิบ? ลองหลายสิ่งหลายอย่าง ไม่เป็นไรฉันคิดว่ามันจะไม่ได้ผลพวก นั่นคือการย้ายกลับไปที่สิ่งที่ได้ผลสำหรับธุรกิจในแง่ของเศรษฐศาสตร์หน่วยที่เราเคยทำในอดีต

ดังนั้นตอนนี้การเคลื่อนไหว PLG ของเรายังคงอยู่ที่นั่น แต่ไม่ใช่การลงทุนหลักของเรา เรากำลังใช้มันเป็นวิธีการช่วยเหลือการเคลื่อนไหวการขายของเรา เป็นวิธีการใช้ประโยชน์จากผลผลิตรวมถึงประสิทธิภาพของทีม GTM ของเรา มันเป็นอาหารเสริมที่ไม่ใช่การผลักดันหลักในฐานะกลยุทธ์ AA Direct GTM ณ เวลานี้

(27:53) Jeremy Au:

สุดยอด. ขอบคุณมากสำหรับการแบ่งปัน ฉันชอบที่จะสรุปสามประเด็นใหญ่ที่ฉันได้รับจากการสนทนานี้ ก่อนอื่นขอขอบคุณมากสำหรับการแบ่งปันเกี่ยวกับพลวัตของการจัดการแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับปกสีน้ำเงินเช่นเดียวกับ FMB ฉันรู้สึกสนุกกับแนวคิดของการขโมยเวลา แต่ฉันคิดว่ามันสมเหตุสมผลมากแม้ว่าฉันจะยังคิดว่ามันเป็นนวนิยายที่ยอดเยี่ยมหรือชื่อภาพยนตร์ Sci Fi

แต่ฉันคิดว่าโครงสร้างพื้นฐานเป็นเรื่องเกี่ยวกับสิ่งที่คุณพูดถูกต้องซึ่งเกี่ยวกับความรับผิดชอบคืออะไรผลผลิตอะไรโครงสร้างสิ่งจูงใจคืออะไร ดังนั้นเวลาขโมยเวลาเป็นเพียงอาการของการจัดโครงสร้างโดยรวมและสิ่งที่คุณพยายามจัดระเบียบที่นั่น ประการที่สองขอขอบคุณมากสำหรับการแบ่งปันเกี่ยวกับการเพิ่มการขยายตัวทางภูมิศาสตร์รวมถึงกลุ่มลูกค้าข้ามคุณรู้องค์กรขนาดเล็กองค์กรขนาดกลางโดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณรู้ว่าสิงคโปร์มาเลเซียประเทศอินโดนีเซีย

นั่นคือมิติมากมายเกี่ยวกับวิธีที่คุณต้องกำหนดเป้าหมายและมีความรอบคอบคุณรู้ว่าบุคคลของลูกค้าและคุณรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่แน่นอนคุณรู้หลักการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่คุณกำลังทำตาม สุดท้ายขอขอบคุณมากที่กล้าหาญและแบ่งปันเกี่ยวกับวิธีที่คุณกล้าหาญในแง่ของการหาการเคลื่อนไหวของตลาด

มันไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะมีวิทยานิพนธ์และฉันคิดว่าทุกคนได้อ่าน American Subthacks เกี่ยวกับวิธีการที่ Americancess ไปเพื่อคุณรู้ผลิตภัณฑ์ที่นำไปสู่การเติบโตและความจริงที่น่าอัศจรรย์และความจริงก็ไม่ได้ผล ดังนั้นฉันจึงคิดว่ามันวิเศษมากที่ได้ยินเกี่ยวกับวิธีที่คุณเข้าใกล้มันและแก้ปัญหาและยอมรับว่าคุณรู้ว่ามันเป็นการทดลองที่ไม่มีผลลัพธ์ที่คุณต้องการ และดังนั้นคุณหมุนจากที่นั่น ขอบคุณมาก Janson ที่แบ่งปันมุมมองและเรื่องราวของคุณ

(29:22) Janson Seah:

ขอบคุณ Jeremy ขอขอบคุณเวลากับคุณจริงๆ

(29:23) Jeremy Au:

ตกลง. ดีแล้ว.