เจเรมี อู นิยามสตาร์ทอัพว่าเป็นธุรกิจที่เพิ่งก่อตั้งใหม่ซึ่งนำเทคโนโลยีแห่งอนาคตมาสู่ปัจจุบัน โดยยูนิคอร์นคือธุรกิจที่มีมูลค่ามากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์ มูลค่าเหล่านี้มักขับเคลื่อนโดยการสร้างรายได้ประมาณ 100 ล้านดอลลาร์ต่อปีและความเชื่อมั่นของตลาดในผลกำไรในอนาคต เช่น Palantir และ Salesforce ตลาดเอกชนใช้ตัวคูณมูลค่าตามศักยภาพการเติบโตในอนาคต โดยมีการเก็งกำไรในภาคส่วนต่างๆ เช่น คริปโตเคอร์เรนซี ซึ่งตัวคูณมูลค่าตามรายได้สูงถึง 1,000 เท่าเนื่องจากตลาดกระทิง โอกาสที่จะบรรลุสถานะยูนิคอร์น (ประมาณ 1 ใน 40 สำหรับสตาร์ทอัพในสหรัฐอเมริกาที่ได้รับเงินทุนจากบริษัทร่วมลงทุน) และเขาได้สรุปกลยุทธ์แปดประการสำหรับการสร้างยูนิคอร์น (คริสตอฟ แจนซ์) ซึ่งรวมถึงโมเดลต่างๆ เช่น "วาฬ" ที่ให้บริการลูกค้าที่มีมูลค่าสูง และ "กระต่าย" ที่ขยายขนาดโดยการกำหนดเป้าหมายลูกค้าขนาดเล็กจำนวนมาก เขาเน้นย้ำว่าการเป็นยูนิคอร์นต้องอาศัยการดำเนินการในระยะยาว การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ และการรับมือกับการแข่งขันทางอ้อม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่กระจัดกระจายของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

โยฮันน์ วาห์ ประธานและผู้ร่วมก่อตั้ง Nika.eco และ เจเรมี อู ได้ร่วมกันอภิปรายในหัวข้อ:

1. จุดเริ่มต้นในฐานะนักศึกษาผู้ก่อตั้ง: ขณะเรียนอยู่ที่เยล-เอ็นยูเอส โยฮันน์ได้ก่อตั้งบริษัทผลิตเสื้อผ้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเพื่อหาเงินจ่ายค่าใช้จ่ายในมหาวิทยาลัยและใช้เวลากับภรรยาในปัจจุบัน ธุรกิจเริ่มได้รับความสนใจมากขึ้นหลังจากบทความในหนังสือพิมพ์สเตรทส์ไทมส์นำเสนอผ้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมของพวกเขา แต่การระบาดของโควิด-19 ทำให้คำสั่งซื้อถูกยกเลิกและสินค้าคงคลังล้นเกิน เมื่อเผชิญกับความท้าทายทางการเงิน เขาจึงยืมเงินจากเพื่อนและครอบครัวเพื่อให้ได้ปริมาณการสั่งซื้อขั้นต่ำ (MOQ) สำหรับผ้า เมื่อยอดขายแบบ B2C ลดลง เขาจึงเปลี่ยนไปทำการตลาดแบบ B2B โดยการโทรติดต่อและเคาะประตูบริษัทต่างๆ ที่มีนโยบายด้านความยั่งยืน หลังจากสามเดือนที่เสี่ยงสูง เขาได้รับสัญญาจากบริษัทข้ามชาติจากตะวันตกที่มีสำนักงานใหญ่ในสิงคโปร์ ซึ่งช่วยให้เขาสามารถชำระหนี้และจ่ายค่าเล่าเรียนในมหาวิทยาลัยได้.

วิง วาสิกสิริ หุ้นส่วนผู้จัดการและผู้ก่อตั้ง WV Fund และ เจเรมี อู ได้ร่วมกันอภิปรายในหัวข้อ:

1. ตราบาปของการล้มเหลวของผู้ก่อตั้ง: พวกเขาเปรียบเทียบการรับรู้ความล้มเหลวของผู้ก่อตั้งและสังคมในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้กับสหรัฐอเมริกา โดยเน้นที่ประเทศไทยและสิงคโปร์ ในประเทศไทย ความล้มเหลวมีตราบาปที่รุนแรง ทำให้ผู้ก่อตั้งที่ล้มเหลวกลับเข้าสู่ระบบนิเวศได้ยากขึ้น ในขณะที่ในสหรัฐอเมริกา ความล้มเหลวถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของการเดินทางของผู้ประกอบการ โดยผู้ก่อตั้งมักมองว่ามันเป็นเกียรติยศ พวกเขาสังเกตว่าการขาดระบบการหมุนเวียนบุคลากรที่มีความสามารถในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ทำให้ผู้ก่อตั้งมีความเสี่ยงมากขึ้นที่จะล้มเหลว เนื่องจากมีโอกาสน้อยที่จะได้รับการดูดซับกลับเข้าสู่สตาร์ทอัพ บริษัทร่วมทุน หรือศูนย์บ่มเพาะอื่นๆ ในทางตรงกันข้าม ซิลิคอนแวลลีย์มีเครือข่ายความปลอดภัยที่แข็งแกร่งกว่าสำหรับผู้ก่อตั้งที่ล้มเหลว ซึ่งจะได้รับการดูดซับกลับเข้าสู่ระบบนิเวศอย่างรวดเร็ว.